1.3 发展策略:优质低价商品和优良的售后服务
　　如前文所述,红星美凯龙除了在源头上控制产品的质量之外,低价也是其另外一种策略。“价格(Price)”是4P?s理论又一个内容。中国市场是一个价格敏感度很高的市场,低价的商品对消费者永远有吸引力,这就是为什么中国的企业会掀起一轮又一轮价格大战的主要原因。比起同行业的国际品牌,红星美凯龙比同类商品的价格要略低一些。而且红星美凯龙在许多城市承诺:同类品牌、同一型号、规格、等级产品保证全市最低价,并承诺高出部分双倍返还。红星美凯龙通过较低的土地价格和减少中间环节等措施解决了成本问题,进而降低了产品的价格。
　　比拼售后服务质量以获得超额利润已经成为企业间互相争切的又一块“大蛋糕”。世界著名品牌无不具有优良的售后服务,国内最著名品牌海尔的脱颖而出,被许多营销人士公认为是优质售后服务的成功。红星美凯龙“在各商场成立了服务中心,配备了专人专车,开设了800全国免费售后服务热线,并推出了‘服务金卡’和电话回访质量跟踪,终身免费服务、定期上门维护保养、提供技术咨询等制度,给消费者以超值的服务”(红星美凯龙广告语)等做法,是它持续稳定发展的又一个重要原因。

　　至于红星美凯龙自称的“口碑经济”、“先行赔付”和对市场“负全责”等策略,其实没有新意,在这里不再深入剖析。
　　
　　2 劣 势
　　
　　如果红星美凯龙想继续做“强”而不满足于仅仅做“大”,从而成为世界著名品牌,那么在它成功的营销策略背后还存在一些致命的问题值得该集团认真地思考。
　　2.1 核心竞争力的日益弱化将使企业的继续强大失去动力
　　企业的核心竞争力是企业前进的“引擎”,这是不争的事实。姜汝祥博士在其著作《差距》一书中认为:国际著名品牌持续发展的关键是其具有核心竞争力。笔者赞同这一观点。在红星美凯龙如上那些主要营销策略的背后,综合运用那些主要营销策略使企业迅速扩张,即把企业很快做大是红星美凯龙过去的核心竞争力。借用各种资金迅速、大量开办连锁店是这个核心竞争力的具体体现,并且吸引供应商反过来又扩大了“店家”的名声。形象的比喻就是用构筑漂亮的巢穴方法来吸引美丽的凤凰,反过来又用美丽凤凰漂亮的羽毛更使漂亮的鸟巢愈加绚丽。在这里,我们丝毫没有贬低该集团创始人过人的市场感悟能力和创新能力,而是想说明这种营销方式完全适应那个时代的经济环境,否则它就不可能发展到今天这么大的规模!但是这种核心竞争力适应中国目前发展了的市场环境吗?特别是它适合更加成熟的国际经济环境吗?回答是否定的!具体地讲,作为红星美凯龙核心竞争力的具体形式之一的前文笔者称之为的“成长策略”,显然不适合现在的经济环境,因为行业之间脱胎换骨式的大调整一旦不慎,将会给整个企业带来灭顶之灾。有迹象表明红星美凯龙目前正在筹划走多元化的道路,笔者不赞同这一做法,除了美国通用电气(GE)走多样化道路成功之外,世界许多著名的跨国公司包括世界第一品牌可口可乐曾经尝试过走多元化道路但都以失败告终。红星美凯龙“壮大策略”只能在企业的成长壮大的初期来使用,迄今为止,没有哪家企业是用完全模仿别人的营销策略而成为世界著名品牌的。又由于沃尔玛的商品品种和红星美凯龙完全不同,沃尔玛商品更加生活化,红星美凯龙选店址跟随沃尔玛的做法将会带来过度的扩张。这种试图与沃尔玛的商品实现互补的一站式购物形式只能是一相情愿的。至于它的“发展策略”中的所有策略是太大众化的一般的营销策略,完全采用这种策略将没有差异化的营销优势。这样看来,红星美凯龙尚未形成适应新的经济形势的新的核心竞争力,继续依靠不太适合目前经济环境的旧的核心竞争力要想使企业继续长足发展将是非常困难的。
　　2.2 决策权力的过分集中,将影响企业的稳定发展
　　长期以来,中国国有企业各种形式的改革都未能解决决策权力过分集中问题,私有化似乎是解决问题的根本方法,但是从一开始就是私营性质的“民营企业”,权力过分集中问题却更加严重。众所周知,在民营企业中完全由“老板”决定公司的大小事务,自然更包括决策权了。企业权力过分集中带来的直接后果是:决策缺乏民主因而失误较多;对市场的应变能力较差;员工缺乏主人翁精神,自然工作的积极性和主动性不高;容易产生企业所有者亲属的贪污腐败现象,等等。著名跨国公司解决权力过分集中的方法是,按照现代企业制度的一般模式来建造企业结构,它能最大限度地实现企业的各种权力的监督和制衡,并且以企业员工自律作为企业运行的动力。现代企业制度要求企业的权力必须接受分享、监督和制衡,以最大限度地防止权力腐败。例如,如果行政系统由CEO控制,那么审计系统就一定要隶属于董事会,独立于CEO。这实际上解决了行政效率与监督效率的矛盾。再加上股东大会和监事会,这样的制衡和监督就更加全面。遗憾的是,红星美凯龙在这一问题上也未能避免中国民营企业的“综合病症”。