2．利润分散难控。工程施工承包是建筑企业的基石，也是主要的收入来源。工程施工承包大都采取局处两级管理体制，局级项目部提取一定的费用作为项目部日常开支，大部分利润实际上是在处级项目部形成，再层层上交。虽然目前各个局级子公司均在项目部大力推行着“责任成本”、“红线成本”、“分包限价”等工作，以图将大部分利润集中于局级项目部，但是由于尚未形成成熟的机制，或在核算责任成本过程中不严密，利润仍大量滞留于处级项目部。如果利润大量形成于局级项目部，母公司只须监管局级项目部，如果利润大量形成于在处级项目部，母公司的监管则要通过局、处两级子公司才能到达处级项目部。无论是监管点的数量还是监管的途径，监管局级项目部要容易有效的多。利润分散得越广泛、资金管理链越长，则利润越容易流失。

　　3． 投资各显神通。工程施工承包是建筑企业的基石，那么投资则是建筑企业新的利润增长点。由于工程承包积累的利润下沉，即使在对投资活动权限设置的情况下，各级子公司由于手握一定的资金，在投资领域中各显神通，四面开花。少数投资项目事前评估不科学，事中运作不专业，加上今年政策变化，使项目未能达到预期收益。企业的投资收益既与企业的规模不相适应，也未形成品牌效应。

　　三、    国有大型建筑企业在新形势下改革的着力点

　　在新的形势下，建筑企业要尽快建立和完善“投资中心、利润中心、成本中心”新的三级经营管理体制，加强集团管控体系制度建设和体系运行的监督工作，变分散为集中，各司其职、各得其所和各显其能。

　　1. 投资中心的目标是使企业在高端领域攫取丰厚利润。

　　投资管理的重点在于 “投资主体要集中、投资评估要严谨，投资控制要严格，投资管理要专业”。投资活动必须集权于企业集团的最高端，集中优势资源做门槛较高、竞争者较少的项目。

　　a) 投资主体要集中。投资主体的集中控制，不仅是为了当企业有一定积累时，防止盲目地、过多过滥地投资导致利润流失，同时为了集中资金优势，在一些资金需求较大、技术难度较高的项目投资，避免和中小企业的在低层次领域的竞争。通过在政府层面的高端运作，取得优惠政策，获取某些项目的垄断经营权，以攫取丰厚利润。

　　b) 投资评估要严谨。近年来，许多企业在对一些投资项目进行评估时，多采信设计可研数据，这些数据多是政府为上项目而准备。政府上项目可能有多种原因，有些是为了发展落后地区的经济而建设的开发引导性项目，与企业谋取利润为第一要素的目标有偏离，因此在对项目的评估时要坚持科学、严谨的工作方针，特别是要对收入环节进行科学评估。

　　c) 投资控制要严格。投资控制的重点在建设阶段，建设阶段较大的成本支出是建安成本、征地拆迁费用以及财务费用，加强对上述三项费用的控制，能够有效缩减成本，控制投资。

　　d) 投资管理要专业。传统建筑企业在整个投资过程中，只在建设阶段具备天然的管理优势，而在立项、融资等前期运作阶段，后期运营或出售阶段中不具备管理优势。因此要适度引进一些前期开发、项目融资、策划营销、运营管理等方面的专业人士，或是交给专业公司去做，从而确保整个投资活动的科学性、专业性。

　　2. 利润中心的目标是使规模和利润同时扩大。

　　在这轮新的投资高潮过程中，各局级子公司是实现规模扩张的主力，各局级子公司必须集中精力于工程承包范围内的生产经营活动，扩大新签合同额，确保利润指标完成。在强化局级利润中心定位的基础上，要缩短资金管理链，提高对利润资金的管控效力。

　　1)    加大对新签合同额与施工产值完成情况的考核力度；

　　2)    做好新开工项目的利润筹划与重要指标的考核；

　　3)    加快项目的工程进度，强化安全质量管理为保障进度扫清障碍。

　　4)    对已签订合同尚未开工的项目创造条件尽早开工。

　　5)    加强招标及合同管理的广度与深度。

　　6)    加强建安成本的测算工作和对三级子公司成本控制的考核工作。

　　7)    加强物资供应集中采购管理。

　　8)    加强劳务分包合同的管理。

　　9)    加强项目资金的集中管理。

　　3.    成本中心的目标是通过实行精细化管理以降低成本。