各处级子公司及其项目部作为责任成本中心，必须以加快完成在建项目为中心任务，并通过实行精细化管理进一步降低成本。

　　a) 合理组织调配资源，减少窝工、浪费和闲置，加快在建工程的进度，确保在建工程变成实在的效益，提高施工力量的周转率。

　　b) 制定操作性强的规章制度和工作指引，使项目部日常管理工作标准化，改善职工工作条件，同时使工地成为提升企业美誉度的窗口。

　　c)大力推行责任成本制，强化处级项目部的成本指标考核，弱化利润指标考核，对处级项目部按照经费单位进行管理，适当考虑局、处两级子公司的利润分成以利企业滚动发展。

　　d)对有争议的项目要抓紧签证工作，做到尽快签证，保护自身应得利益不受损害。

　　e)加强劳务分包的招标与合同管理，加强架子队的内部核算机制。

　　f)加强常用施工机械租赁合同的管理。

　　g)严格工程物资消耗量的控制。

　　4.    加强经济效益审计，防止企业效益流失；

　　内部审计在企业集团治理结构中有着不可替代的作用，内部审计监督子公司经营规范化和保证财务数据真实、可靠性。具体方法包括：（1）充分利用网络资源，在审计工作中勇于创新，提高审计效率；（2）以企业经济活动为中心，集中开展经济效益审计；（3）以提高企业利润和强化资产管理为目标，加强对企业的损益情况和资产增值情况的审计；（4）以对子公司的一些工程项目、经济合同、对外合作项目、联营合同等开展单项审计为平台，检查内部管理制度及其执行效果。（5）加强交流与合作，适当引进外部审计资源开展专项审计工作，对审计方法和成果进行研究，提高企业管理水平。

　　四、完善公司激励机制，顺利推进新的三级管理体制。

　　“投资中心、利润中心、成本中心”三级管理和核算体制，使分散的项目利润变得相对集中起来，资金管理链条也相对变短，但是由于加强了利润资金管理力度，必将使子公司在资金使用权限上受到了限制，因此在推进时，必须运用合理的薪酬管理和激励方式，激发各个管理层和领导人的内在动力，调动他们经营管理的积极性。

　　五、加速规模扩张，实现规模效益

　　在整体建筑行业利润率持续走低的今天，四万亿的投资计划也许只是一条比较大的鱼，只是解决了养活队伍问题，而管理好利润和投资才是建筑企业的熊掌，是企业继续发展新能源。鱼我所欲，熊掌亦我所欲通过经营管理模式中三个中心的精准定位，明确各级管理层的管理目标，压缩工程成本、提高项目利润、加强资金控制，改善投资活动、完善内部监督机制、调动各方面的积极性，一定会在规模扩张的同时取得规模效益，实现品牌优势向品牌效益的转变。