实施品牌经营是煤炭企业的必由之路。以品牌经营实现差异化，在提高产品的附加值，增加企业盈利能力的同时，也能增加客户利润。煤炭企业组织转型势在必行。根据煤炭工业实施大集团和综合经营战略的要求，煤炭企业组织结构应改造成为适应多元化经营的母子(分)公司式的集团组织结构，并在企业内部搭建人力资源流、资金流、产品和物资流、信息流四大平台，建立健全企业内部市场运行机制和制度，形成以煤为主多元化经营的组织结构模式。
　　
　　
　　神华集团实施国际化战略的机制选择
　　根据神化集团的规模﹑现存的集团管理模式，以及国内外大型能源跨国集团的经营模式，笔者认为，神华集团在其实施国际化的战略中应当采取的有效组织形式是由神华(集团) 公司和其投资控股的作业公司构成的两级法人现代H 型组织。这种有效的组织运行机制能够保证神华集团良好的经营绩效：神华集团处于各种产权相互独立、产权所有者拥有资源配置自主决策、产权交易自由的市场制度中；神华(集团) 公司与作业公司在经营权责上的合理划分，集团公司是战略投资和煤炭等能源核心业务的经营者，作业公司是项目投资和运营经营者；集团内部法人公司间交易的市场化，神华(集团) 公司作为集团整体的经营者和作业公司的经营方，其经营产权收益也采取向作业公司收费的方式实现。
　　神华集团作为现代H 型（控股结构）企业组织，是由若干个U 型（二元结构）或M 型（多元结构）公司制企业在产权交易基础上形成的介于市场与单个生产者(或U 型、M 型组织) 之间的中间性组织。在神华(集团) 公司与作业公司之间虽然有控制与被控制的关系，但它不是U 型或M 型企业那样内部活动完全由行政机制协调的层级制组织。在集团公司与其他投资者共同组建作业公司时，便形成了由作业公司章程所确定的集团公司与作业公司间的产权关联关系。很明显，集团公司与作业公司有着不同的产权结构，若集团公司与作业公司间产品或服务的交流受集团公司的行政指令支配，则作业公司内其他产权所有者的权益会受到集团公司的侵害，这是作业公司内其他产权所有者不可能答应的。因此，集团公司与作业公司间的交易具有市场交易性质，是受到作业公司其他产权所有者(或其代表) 监督制约的交易，交易的价格基本上是参照市场价格而定。
　　神华(集团) 公司是神华集团的核心公司，是作业公司的母公司。显然，它是主要在煤炭工业领域进行投资经营的投资控股公司，作为独立法人拥有资产和投资经营权能。此外，神华(集团) 公司在其投资的核心业务领域即煤炭产业拥有较强的经营管理能力和生产作业技术支持能力。这种能力是一种重要的专用性资产，神华(集团) 公司正是凭借其核心业务经营性专用资产的产权，成为其所投资控股的作业公司的经营方法，进而成为集团核心业务的经营者。所以，神华(集团) 公司与一般的投资控股公司不同，是集资本投资和核心业务经营为一体的混合型投资控股公司。
　　神华集团投资控股的作业公司，尤其是在煤炭勘探生产业务方面的作业公司，大多是与其他投资者、资源所有者(或资源国政府) 和其他产权所有者以各种方式组建的股份公司或合资公司，是围绕具体的(煤田开发) 投资项目而组建的在法律意义上独立的项目经营法人。因此，尽管神华(集团) 公司是作业公司的经营方，但产权主体和(或) 投资主体多元化的作业公司本身也拥有项目投资运营决策机构，或为董事会，或为管理委员会。神华(集团) 公司在作业公司的代表是作业公司董事会根据公司章程授权的作业公司经营管理者，其在集团总部的支持下对作业公司进行经营管理。
　　综上所述，作业公司拥有项目投资、运营决策和管理的全部权能。但对整个集团而言，神华(集团) 公司是作业公司的经营方，作业公司的投资和经营管理决策也必然在相当程度上要体现神华集团的整体投资经营战略。所以，作为项目经营法人的作业公司，实际又是神华集团这个组织的操作层。
　　
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