ＣＲＭ系统实施风险与投资回报分析(3)
作者：佚名； 更新时间：2014-12-14
企业通过CRM实施前后的对比分析就可以确定因使用CRM系统所获得的成本降低。收益可从提高产出销售比率、保留客户、提高客户满意度和忠诚度等方面来测量。
4.衡量CRM投资的合理性
（1）确定CRM项目的ROI的硬性指标。评估CRM在营销和销售周期中将一个潜在客户转为客户所要耗费的时间以及成功率。对比分析CRM前后业绩的变化。首先要确定现有业绩标准。考虑每一个客服代表所创造的收入、客户获取率和流失率、实现一个机会需要打多少次电话、现有客户接触和重复业务定单的数量、平均定单规模和定单频率、平均定单的折扣比率、每一个交易的边际贡献率。通过收集这些衡量标准的相关数据，从而能够计算出实施CRM前后业绩的变化。
（2）分析营销项目效率。可考虑以下因素：比较不同类型潜在客户的获取比率；比较不同类型潜在客户的利润贡献率；每一个销售周期中的销售人员的成功转化率；比较不同渠道定单的利润率；比较不同产品的成功率和利润率。
（3）对有独特 “个性”的客户的ROI进行计算。根据客户种类的不同和销售的渠道，才能够决定某一项的应用是否有价值。CRM要根据不同的需要，推出不同的技术，推出不同的数据分析方式，要从关注客户的性质来决定在CRM当中先采用哪一部分的解决方案，以及各部分解决方案在运用当中的先后顺序的排列。
四、控制实施风险
全面了解CRM系统的优势和特点。CRM系统应有两种优势：产品功能和租用模式。从产品功能来说： CRM系统设计理念应结合企业的具体情况，提出一整套符合企业需求的CRM设计理念，并且在CRM系统上付诸实现；从服务模式上说：CRM系统提供服务的模式是否有非常明显的优势。 在购买CRM软件之前，企业必须对自己的业务进行综合分析，对接受这一系统的能力进行评估。这种分析将减少购买计划被取消的可能性，并且有助于企业选择合适的软件和系统。企业应该确定业务运营需要的总体投资，它包括销售、市场、客户服务和支持所需要的成本，以确保业务运营能够按照预想状况进行。对计划的投资回报进行预测计算。按照成功经验，此步骤最好在公司财务部门的协助下进行，并且要考虑到每一个销售商的不同产品。企业要应用CRM系统，涉及到市场、销售、服务等多个与客户打交道的部门和流程。企业的高层管理者只有承担起项目负责人的角色，才能让CRM实施顺利地开展，才能完成部门之间的协同。CRM项目小组由公司内部各部门及外部人员共同组成。一般来讲，项目小组应该包括企业高层领导、销售和营销部门的人员、IT部门的人员、财务人员。另外，通过外部的CRM专家、经验丰富的顾问能提供有价值的建议，协助企业分析实际商业需求以及建立项目工作组，并与项目实施团队一起审视、修改和确定CRM实施计划中的各种细节，从而帮助企业降低项目实施风险及成本，提高项目实施的效率及质量。在明确了CRM实施小组的构成、分工后，应冷静分析企业为实现客户服务的真正需求。通过对每个部门的具体调查，了解一线情报，以恰当的方式与客户进行互动，并对潜在客户进行跟踪，从而减少行政性或官僚性的时间浪费，把更多的时间交给客户。一个复杂的CRM解决方案有三个重要的要素：软件、技术和供应商。这三个要素紧密结合在一起，才能使CRM成功实现。CRM软件至少要能提供以下主要功能：联系与帐户管理、销售管理、远程营销/远程销售管理、客户服务管理、营销管理、商业智能、领导管理、电子商务。另外在最终选定CRM解决方案之前，还应该考虑费用问题，而且特别要当心系统升级和改变系统所需的费用。
CRM系统基础设施一定要提供业绩衡量标准。该系统必须有效地获取适当的数据，并为接触的每个个体提供途径。CRM考核的几个基本指标：新增客户量（率）：新增加的客户总量、流失客户量（率）、流失的客户总量、升级客户量（率）、客户平均赢利能力。CRM系统实施最关键的地方是建立明确的流程制度，并将岗位的激励措施和软件应用结合起来。在某些实施CRM的企业中发现，效率不高，发生信息阻塞的根本原因在流程方面，建议对流程改进。将标准合同和权限范围内的报价审批流程独立出来，对于这类符合企业价格政策的审批，直接由销售大区的助理进行，只有特价审批需要通过经理，并且通过系统的时间和进程记录，将反馈信息的时间控制在当天，如果当天没有回复，没有达到绩效考核中量化的指标，要承担责任。这样，企业销售周期会大大缩短。
综上所述，CRM系统在实施的过程中要提升成功率，很大程度上需要企业及系统提供商双方的投入和配合，同时也需要企业内部从上至下的协作与理解，把实施的过程规范和细化，比如先进行理念导入，然后进行业务疏理和流程固化以及系统部署，双方要把实施工作计划到每天和每周，保证项目的层次推进和效率，从而有效地控制风险，真正使投资回报最大化。
参考文献：
[1]王永贵.客户关系管理[M].北京:清华大学出版社、北京交通大学出版社.2004：156-158.
[2]邱伟光.公共关系学原理[M].上海:华东师范大学出版社.2003：179-182.
[3]马刚,李洪心,杨兴凯.客户关系管理[M].哈尔滨:东北财经大学出版社.2005：98-103.
4.衡量CRM投资的合理性
（1）确定CRM项目的ROI的硬性指标。评估CRM在营销和销售周期中将一个潜在客户转为客户所要耗费的时间以及成功率。对比分析CRM前后业绩的变化。首先要确定现有业绩标准。考虑每一个客服代表所创造的收入、客户获取率和流失率、实现一个机会需要打多少次电话、现有客户接触和重复业务定单的数量、平均定单规模和定单频率、平均定单的折扣比率、每一个交易的边际贡献率。通过收集这些衡量标准的相关数据，从而能够计算出实施CRM前后业绩的变化。
（2）分析营销项目效率。可考虑以下因素：比较不同类型潜在客户的获取比率；比较不同类型潜在客户的利润贡献率；每一个销售周期中的销售人员的成功转化率；比较不同渠道定单的利润率；比较不同产品的成功率和利润率。
（3）对有独特 “个性”的客户的ROI进行计算。根据客户种类的不同和销售的渠道，才能够决定某一项的应用是否有价值。CRM要根据不同的需要，推出不同的技术，推出不同的数据分析方式，要从关注客户的性质来决定在CRM当中先采用哪一部分的解决方案，以及各部分解决方案在运用当中的先后顺序的排列。
四、控制实施风险
全面了解CRM系统的优势和特点。CRM系统应有两种优势：产品功能和租用模式。从产品功能来说： CRM系统设计理念应结合企业的具体情况，提出一整套符合企业需求的CRM设计理念，并且在CRM系统上付诸实现；从服务模式上说：CRM系统提供服务的模式是否有非常明显的优势。 在购买CRM软件之前，企业必须对自己的业务进行综合分析，对接受这一系统的能力进行评估。这种分析将减少购买计划被取消的可能性，并且有助于企业选择合适的软件和系统。企业应该确定业务运营需要的总体投资，它包括销售、市场、客户服务和支持所需要的成本，以确保业务运营能够按照预想状况进行。对计划的投资回报进行预测计算。按照成功经验，此步骤最好在公司财务部门的协助下进行，并且要考虑到每一个销售商的不同产品。企业要应用CRM系统，涉及到市场、销售、服务等多个与客户打交道的部门和流程。企业的高层管理者只有承担起项目负责人的角色，才能让CRM实施顺利地开展，才能完成部门之间的协同。CRM项目小组由公司内部各部门及外部人员共同组成。一般来讲，项目小组应该包括企业高层领导、销售和营销部门的人员、IT部门的人员、财务人员。另外，通过外部的CRM专家、经验丰富的顾问能提供有价值的建议，协助企业分析实际商业需求以及建立项目工作组，并与项目实施团队一起审视、修改和确定CRM实施计划中的各种细节，从而帮助企业降低项目实施风险及成本，提高项目实施的效率及质量。在明确了CRM实施小组的构成、分工后，应冷静分析企业为实现客户服务的真正需求。通过对每个部门的具体调查，了解一线情报，以恰当的方式与客户进行互动，并对潜在客户进行跟踪，从而减少行政性或官僚性的时间浪费，把更多的时间交给客户。一个复杂的CRM解决方案有三个重要的要素：软件、技术和供应商。这三个要素紧密结合在一起，才能使CRM成功实现。CRM软件至少要能提供以下主要功能：联系与帐户管理、销售管理、远程营销/远程销售管理、客户服务管理、营销管理、商业智能、领导管理、电子商务。另外在最终选定CRM解决方案之前，还应该考虑费用问题，而且特别要当心系统升级和改变系统所需的费用。
CRM系统基础设施一定要提供业绩衡量标准。该系统必须有效地获取适当的数据，并为接触的每个个体提供途径。CRM考核的几个基本指标：新增客户量（率）：新增加的客户总量、流失客户量（率）、流失的客户总量、升级客户量（率）、客户平均赢利能力。CRM系统实施最关键的地方是建立明确的流程制度，并将岗位的激励措施和软件应用结合起来。在某些实施CRM的企业中发现，效率不高，发生信息阻塞的根本原因在流程方面，建议对流程改进。将标准合同和权限范围内的报价审批流程独立出来，对于这类符合企业价格政策的审批，直接由销售大区的助理进行，只有特价审批需要通过经理，并且通过系统的时间和进程记录，将反馈信息的时间控制在当天，如果当天没有回复，没有达到绩效考核中量化的指标，要承担责任。这样，企业销售周期会大大缩短。
综上所述，CRM系统在实施的过程中要提升成功率，很大程度上需要企业及系统提供商双方的投入和配合，同时也需要企业内部从上至下的协作与理解，把实施的过程规范和细化，比如先进行理念导入，然后进行业务疏理和流程固化以及系统部署，双方要把实施工作计划到每天和每周，保证项目的层次推进和效率，从而有效地控制风险，真正使投资回报最大化。
参考文献：
[1]王永贵.客户关系管理[M].北京:清华大学出版社、北京交通大学出版社.2004：156-158.
[2]邱伟光.公共关系学原理[M].上海:华东师范大学出版社.2003：179-182.
[3]马刚,李洪心,杨兴凯.客户关系管理[M].哈尔滨:东北财经大学出版社.2005：98-103.
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