论文摘要：绩效管理是现代人力资源管理的核心职能之一，作为一项管理活动，就是要将组织中团队和个人努力与组织战略目标相连接，通过计划、组织、指挥、协调、控制等一系列管理职能的实施，实现组织战略目标的过程。笔者通过多年人力资源管理的实践，介绍了所在供电企业绩效管理的做法，深入分析了管理的成功因素，并对下一步绩效提升提供了相应的对策。

　　论文关键词：绩效考核；绩效指标体系；绩效经理人
　　
　　绩效管理是现代人力资源管理的核心职能之一，是实现组织发展战略和经营目标的重要载体和手段。因此也成为基层供电企业人力资源管理的重要课题之一。
　　为适应国家电网公司建设“一强三优”现代公司和“集团化运作、集约化发展、精益化管理、标准化建设”的需要，安庆供电公司将绩效管理作为企业管理的重要抓手，并在实施过程中不断优化提升，为管理水平提升起到了决定性作用。

　　 一、安庆供电公司（以下简称“安庆公司”或“公司”）的绩效管理体系

　　 安庆公司是国家电网公司下属地市分公司，由于历史沿革、机构撤并等原因，人员超编严重，企业人员臃肿、人浮于事的情况普遍存在。实施绩效管理之前，公司“大锅饭”现象严重，加上传统的关系型文化，人际关系灵活，人情因素比较重，制度和规则意识淡薄。个体效率的获得往往以牺牲组织效率为代价。在这样的企业文化背景下，“干好干坏一个样、干多干少一个样、干与不干一个样”。公司领导决心通过实施绩效管理提升公司的管理水平。
　　 2003年开始，安庆公司在省公司的指导下，逐步建立起以关键绩效指标为核心的绩效管理体系，形成绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效改进四个环节的闭环管理，并将绩效管理体系与薪酬分配体系、教育培训体系、岗位动态管理体系、员工的职业发展等相结合，先后出台了《公司员工绩效考核办法》、《“D”档员工归类标准》、《公司单位（部门）绩效考核办法》、《员工绩效管理实施意见》、《月度绩效考核奖励分配办法》等一系列绩效管理制度，并在实施过程中不断优化和完善。
　　经过几年的实施，员工的思想观念发生了根本性转变，绩效意识越来越强，工作积极性普遍提高，形成了以贡献、价值为核心的文化氛围。公司绩效也显著提升，连续多年在省公司综合管理排名位列第一序列。

　　二、绩效管理体系的成功因素

　　1.绩效管理与公司发展战略有效结合
　　制定成功的战略是绩效管理有效运作的前提。企业战略为企业发展提供了明确的目标，绩效管理流程中的各个环节都是为实现企业战略目标服务的。公司紧盯发展目标不放松，将与省公司签订的业绩考核承诺书拆分成一个个具体的、能付诸实际操作的、易于评估的考核指标，分解到各个部门。年初公司召开专门会议，由各个部门负责人对照分解的考核目标，汇报工作措施，明确最终达成目标，这样在公司内部形成良好的运行机制，有效地把公司发展战略转化为公司所有员工的日常经营行为，最终达到提高公司绩效、实现公司战略的目的。
　　2.绩效管理过程完善
　　为规范公司绩效管理工作，公司通过绩效计划、签订合约、监控与辅导、考核评价、反馈与沟通、申诉与仲裁等环节建立了完整的绩效管理闭环系统。
　　绩效计划是为实现绩效目标作出的阶段性分解，绩效计划分月度和年度绩效计划，公司绩效计划一般为年度计划，每年初通过职代会发布；单位（部门）绩效计划为月度计划，由各单位结合公司绩效计划和本单位（部门）实际制定并每月在公司内部网络发布。员工绩效计划为绩效合约形式每年签订一次，由员工与绩效经理人通过互动式沟通共同确定并落实为书面的约定。
　　绩效管理，仅有目标、考评是不够的。在整个执行过程中，对目标与实效的偏差，随时进行纠正更为重要。公司个人收入与业绩紧密挂钩，而且评估不是一年一次，而是每月都评。这样做的目的是追踪绩效的进度，将妨碍绩效目标实现的可能性降到最低。
　　为了做好绩效考核的反馈与沟通，公司推行绩效经理人制度，专门制定了《绩效考核沟通与反馈办法》。明确公司领导是公司中层管理人员的绩效经理人，部门负责人是部门员工的绩效经理人，班组长是班组员工的绩效经理人；明确目标制定、实施和考评反馈等三个阶段的沟通要点，由绩效经理人与员工进行沟通，结果以书面形式留存，实践证明这一形式是绩效管理中必不可少的重要一环。
　　3.绩效管理体系健全
　　公司建立了三级绩效管理体系，分别为部门级、班组级、员工级绩效管理，员工的绩效兑现与部门、班组等绩效挂钩，“横向到底、纵向到边”的考核体系实现了责任指标层层分解，落实到人，充分调动公司员工的能动性与积极性。
　　公司单位（部门）绩效管理采取上对下的考核方式，每两个月考评一次。机关本部各部门由公司领导组织考核，各生产工区由负有直接管理职能的部门依据考核标准对其考核。考核结果赋予不同的系数：A类部门1.00，B类部门0.95，C类部门0.90。通过做实各单位（部门）的业绩考核工作，促进各单位（部门）夯实基础，细化管理，争先进位。
　　生产班组的绩效管理由各工区制订方案组织实施。近几年，在班组建设的基础上，逐步推行班组精细化绩效管理工作。把企业的各项管理要求与工作任务落实到职工的具体精细化工作行为之中。公司人力资源部结合各班组实际情况，拟制班组绩效管理模板供各班组参考。以此实现以考核为手段，以班组为单位，通过考核使班组的每一位职工的工作精细化意识进一步增强，工作行为进一步规范，工作能力进一步提升，工作质量进一步提高。
　　员工绩效管理主要有月度与年度绩效评价，月度绩效评价结果与月度奖金挂钩，年度绩效评价结果与岗位薪点工资挂钩。2008年，公司修订了月度绩效考核奖励分配办法，使收入分配进一步向核心岗位和重要岗位倾斜。
　　4.严格应用绩效结果，个人绩效实行末位评定
　　安庆公司的绩效管理体系能够取得成效，与考核结果的多层次、多纬度应用是分不开的。个人绩效成绩和等级通常直接应用于薪酬分配、评优评先、年度末位排名、竞聘上岗和针对性培训等，考核不合格离岗培训等。
　　公司规定，年度绩效评价结果为良好及以上者，方能参加年度评优评先活动；其中公司年度劳动模范的评选，应在年度绩效评价为优秀的员工中产生。年度绩效评价结果为优秀或连续两年评价结果为良好及以上者，方可参与更高岗位的竞聘或专家人才的评选。年度绩效评价结果为良好及以上者，方能参加有关奖励性培训。
　　在绩效结果应用的诸多方面中，末位评定最具威慑力，而且公司所有中层管理人员都要参加末位评定。为确保公平性，公司按岗位职责、专业性质、部门性质相近的岗位组合为一个绩效评定群体，按照年度绩效总分进行排名。连续两年排名末位的，降职降岗。