5.营造公开、透明、高效的绩效文化
　　国内外经验表明，成功企业一般都具有优秀的企业绩效管理文化，优秀的企业绩效管理文化能培养员工的归属感和成就感。社会心理学的大量研究也发现，当人们亲身参与了某项决策的制定过程并作出了公开的表态，他们一般会倾向于坚持立场，并且在外部力量作用下也不会轻易改变。因此，在绩效管理工作中，让员工不仅仅成为被管理的对象，而是绩效管理的参与者。在设计绩效管理体系时，内容合理与否，需要相关人员的参与和建议，充分调动员工参与，这样对考核对象、目标充分了解，有利于制定科学的指标和标准。安庆公司在推行一项重要的绩效管理制度前，都要通过职代会或其他方式征集公司各方面的意见，对其科学合理性、可操作性进行研究与讨论，集思广益，最终形成制度并推广执行。公司努力营造公开、透明、高效的绩效文化，绩效考核结果在部门内公示，接受申诉，并要求相关部门对申诉在限定时间内确认和答复。

　　三、绩效管理的提升策略

　　1.进一步完善绩效指标体系
　　个人考核指标设计应进一步结合部门指标和岗位职责不断进行提炼和优化。在传统的观念里，绩效考核要尽可能量化，不能量化的指标就不要考核，这一观点的影响颇为深远，有可能造成绩效考核为了量化而量化，人为地生搬硬造了不少的“率”，往往偏离了绩效考核的初衷。结合供电企业的职业特性，应认真分析岗位特点，切不可“一刀切”。如基层供电企业的岗位主要分为管理岗位、生产技能岗位、生产辅助岗位，对于生产岗位，可以提炼出量化的指标，应该进一步从指标的精细化上下功夫，指标不在多，但要便于操作和理解，每一项KPI指标包括指标名称、定义、权重、目标值、计分办法、取值责任人、考核周期等全方面内容，并确保符合SMART原则。对于管理岗位很难提炼可以量化的指标，这时就要围绕工作职责，考核期内、重要的工作目标就应当考核，不管它是否能够精确量化。所有岗位的指标可以包含关键业绩指标、行为指标、不良事件防范扣分、良好事件奖励加分。这样做的特点是既关注业绩，又关注态度和能力，同时引入加分扣分项目，丰富对员工的评价，真正起到考核的引导作用。
　　2.进一步优化绩效评价体系
　　目前公司采取的绩效评价办法是强制分布，强制分布是指先确定好各等级在被评价员工总数中所占的比例，然后按照每个员工绩效的优劣程度，强制列入其中的一定等级，再根据员工所在的不同等级进行奖惩。一般来说强制分布可以传递压力，创造竞争机制，避免考核中的常见误差，便于考核结果的运用，但强制分布同时也容易破坏人际关系，造成恶性竞争，使员工对考核抵触情绪加大。
　　在组织进行绩效管理的初期，对绩效管理的理解还不深入、对绩效考核技巧的掌握还不成熟的时候，需要强制分布来规范绩效考核。但随着公司绩效管理的深入，应该倡导建设优秀的绩效文化，逐步淡化这种强制性的行为，逐步从强制分布法过渡到以目标和标准评价法为考核体系。目标和标准评价法是根据一系列事先同员工协商制定好的标准来度量员工绩效的方式。目标和标准评价法在制定目标阶段，信捷职称论文写作发表网，需要上下级深入的沟通，在执行和反馈时，也需要双方多次协调，这种建立在深入沟通基础上的考核，有助于组织协调单位之间的工作，有助于使个人的小目标和组织的大目标相一致。当然，目标和标准评价法比强制分布法对管理层和员工的要求都比较高，且需要投入一定的时间，但这是最好的评价方法。
　　3.进一步加强绩效管理培训
　　绩效管理工作的成败与各级绩效经理人对绩效管理的认识密切相关。企业的绩效管理体系为什么会出现各种各样的问题，其中一个主要原因就是人员的观念、技能与技巧跟不上。目前公司一些部门管理人员还存在只看重绩效评价指标、方法和考核结果，只是花费大量力气在考核、评定上。要知道绩效管理并非仅仅是定指标、定档次和发奖金，同样重要的是持续沟通的绩效实施过程和绩效改进的最终目的。因此必须加大绩效管理方面的培训力度，对各层次人员进行绩效管理方面的培训，尤其要提升各级绩效经理人的意识、素质和能力，真正使企业各层级管理者在企业的所有管理活动中发挥其牵引力。通过培训提高他们的技能，尊重其想法，满足其合理需要，调动其积极性，使他们充分发挥自己的潜力。
　　4.进一步注重绩效改进
　　绩效改进计划又称个人发展计划，是指根据员工有待发展提高的方面所制定的一定时期内完成有关工作绩效和工作能力改进与提高的系统计划。制定绩效改进计划要注意做到以下几点。
　　（1）回顾过去，展望未来。首先应对员工在绩效期间工作表现的成绩和优点加以肯定，从而对员工起到积极的激励作用。然后指出员工绩效中存在的一些不足之处，或者员工目前绩效表现中仍需改进的方面。
　　（2）确定改进的具体措施。许多人一想到绩效改进的方法就会想到送员工参加培训，培训只是绩效改进的方法之一，其实，除了培训之外，还可以通过许多方法提升员工的绩效，而且其中大部分方法并不需要公司进行额外的经费方面的投入，这些方法包括：直接主管对其工作指导、工作轮换、参与其他工作的机会等等。
　　（3）创造发展所需的资源。落实绩效改进计划，必须要有必要的资源支持。这些资源包括工作任务的分担、学习时间的保证、培训机会的提供、硬件设备的配备等等。在这方面，各级绩效经理人一定要统筹安排，提供帮助，尽量为员工绩效的改进创造良好的内外部环境。

　　四、结语

　　绩效管理可以套用“没有最好，只有更好；适合就是最好”这句话，绩效管理不缺理论，缺乏的是结合企业实际，从实践中探索最适合的管理模式，并持之以恒地坚持。就像一把双刃剑，实施得好可以活化整个组织，给企业注入生机和活力，一旦做法不当，就会带来意想不到的后果。愿各级绩效经理人勇于承担绩效管理职责，为企业和员工的发展实现“双赢”作出自己应有的贡献。