三、当电公司“新厂新制”管理的现状分析

　　当电公司是大唐集团公司沿江发展战略的重要电源点，是安徽分公司首家实施新厂新制的新型火力发电企业。当电公司对新厂新制管理模式有效实践和积极探索，也为分公司推行这一管理模式积累经验。当电公司在建厂时间上是新厂，但是当电也有当电的实际、企业特点。当电公司与其他新建电厂最大的不同就是“上大压小”项目，多少带有一定的人员安置色彩，既不能按需挑人，也无法面向社会招人。来当电公司的这些职工一是对66万超临界大机组知之不多，对新厂新制管理模式更是知之甚少；二是部分员工到位较晚，没能赶上基建安装时“免费”学习的机会，对接手的设备了解不多，现在又必须搭乘“一专多能、一岗多责”这班车并提上一定高度，暂时出现了“高原反应”。三是在现有管理体制下，设备维护与管理“两张皮”，设备管理是一个系统的责任到位连续反应过程，同样考验着当电公司人和外委维护职工的智慧和胆略。因此，超短时间的角色转变不可避免地为当电公司全面实施新厂新制带来了诸多的问题和困难。
　　主要表现在：
　　（1）新厂新制管理模式配套硬件设施相对一期工程建设滞后。在去年火电基建环境较差的情况下，当电公司实现了从打点放线到顺利“双投”只用了短短的23个月。当电人把全部的心思都用在了如期投产上。2008年12月30日#2机组顺利结束168小时的试运转，也就意味着基建期的终结，生产期的开始，新厂新制正式运作。此时，新厂新制得以实施的计算机信息管理平台刚刚起步。
　　（2）有些职工对新厂新制管理模式认识不到位，“怀旧”的心态制约着这种全新管理模式有效实施。由于当电公司大部分职工是从老厂抽调过来的，观念上难免留存老厂的管理方式和思维定势，习惯用老眼光看新事物。
　　（3）新厂新制管理策略、实施等环节还只是在照葫芦画瓢阶段，暂时还没有形成有当电特色的管理模式，需精雕细琢、刻意细修饰、精装潢。
　　四、让新厂新制管理模式在当电扎根的对策
　　针对新厂新制管理模式在当电出现的轻微“水土不服”情况，公司领导班子积极想办法、寻对策，信捷职称论文写作发表网，充分利用“内智外脑”两个资源，进行科学“土壤成分分析”，保墒施肥，让其在当电扎根、发芽、结果。
　　（1）着力搭建互通互融的信息化管理平台，打通一个个“信息孤岛”，为新厂新制管理铺就方便快捷的信息高速路。盘电的“三大管理支柱”中，信息化建设是重点。当电公司在信息化建设上已经迈出了坚实的一步，网络平台已经搭建，管理信息系统、办公自动化及相关的子系统已经投入运行。下一步将按照“稳定可靠实用”的原则，进行充实和完善。目前，当电公司正在加紧建设以厂网主页为主的信息“换乘中心”，当电公司MIS项目正在按计划、有步骤整体推进。现在，只要登录上当电公司内部主页通过网页链接就可极其方便地打开OA、生产MIS、厂级生产过程监视和管理SIS等，最大限度实现生产管理信息共享，为有效实施新厂新制管理提供硬件保障。信息化建设刚刚起步，标准化和制度建设工作需要进一步加强和完善。
　　（2）践行科学发展观，用解放思想的利斧斩除职工心目中的老观点、老模式，为新厂新制管理扫平思想障碍。深入学习实践科学发展观活动如一缕和煦的春风，为当电公司破解实行新厂新制管理模式的难题，送来强大的思想武器。在学习实践活动中，公司领导班子成员带头调查研究，深入生产一线，广泛征求管理部室、生产班组、普通职工的意见和建议，努力探寻破解难题的好办法、金点子。通过“请进来送出去”的方式，安排相关人员到新厂新制新模式的单位观摩学习，以准确把握全能值班、点检定修管理的实质，结合当电公司企业实际，探寻管理理论和实践的有效结合，用新思想、新理念置换老观点、老模式，用成功案例鼓舞士气，增强克服当前暂时困难的信心，减少职工对全新管理理念的“排异”反应，以实现新厂新制管理模式与当电公司现有体制的良好对接。
　　（3）精心实施“当电人才工程”，全面提升职工素质，适应新厂新制对“一专多能、一岗多责”需求。新厂新制实现的关键在人才，要求一人多岗一岗多责。大唐盘电在新厂新制多年的实践和探索过程中，形成了一套较为完善的人才培养体系，然而人才培养非朝夕之功，尤其是对于像当电公司这样刚刚步入新厂新制的新建企业来说，人才的缺乏不是快速的培养能够满足需要的。因此，建立有效的人才补充机制对于加快度过磨合期、稳定现场生产非常必要。可以根据实际需要，通过系统内的老企业、也可以通过系统外等各种渠道，补充急需的各类专业人才。公司现有员工181人，具有高中级专业技术职称人数占员工总数35.9%，初级和无职称人员比例较大；生产技能岗位上员工有20.3%无技能等级。对此，我们适时启动了人才建设工程。将人才培养作为企业发展战略重要内容加以贯彻落实。有针对性地制订全能值班、点检定修、管理人才的培养计划。通过常规方式、送出去请进来的方式，不断培养和造就各类专门人才。建立行之有效的人才培养机制，激发员工成才积极性。
　　（4）延长新厂新制管理链条，创新管理机制，形成与其相对应的薪金待遇，激发职工的积极性和创造力。首先在创新管理机制上下功夫。基层企业实现新厂新制管理，考核奖励的主体已发生改变，沿用老厂考核机制无法满足对实行新厂新制企业的激励作用。新厂新制条件下，实行“一专多能、一岗多责”，每个职工工作范围和强度与老厂的“单打独斗”有天壤之别，按照多劳多得的分配原则，实现新厂新制的企业职工理应得到“按劳分配”的待遇。其次，积极探索现有体制下，设备外委维护承包方式，尝试整体承包和专项包干相结合的外委维护机制。同时，通过制定设备维护管理标准，细化设备维护管理流程，健全设备缺陷消缺、过程控制、缺陷验收、设备健康状况复议制度，以健全的管理制度堵塞设备维护中的不作为、不规范行为。实际工作中多与外维护人员技术沟通和感情交流，增强外委维护职工对当电认同感，着力构建“当电也是我的家，设备维护靠大家”的和谐氛围。第三，新建电厂由基建进入生产后，人员、设备、管理都需要一个磨合的过程，新设备、新技术需要时间去熟悉，经验需要时间去积累，观念需要时间去更新。如何度过磨合期，稳定职工队伍？盘电的做法值得借鉴。倡导“重奖轻罚”、“首错不考核”理念，以激励的办法减少员工的职业压力。其出发点就是管理层清醒地认识到电力生产工作的客观规律注定了在人员少，60万机组实践经验尚未成熟的情况下，管理不可能做到一帆风顺，一步到位，其特殊性决定了“重奖轻罚”阶段性可用的有效性，值得管理层思索和探讨。
　　（5）突出价值导向、确立人本理念，实施“文化当电”方略，构筑新厂新制文化根基。把加强员工观念引导和加强利益引导结合起来，把解决员工思想问题、心理问题和解决实际问题结合起来，确立“以人为本”的治企理念，以企业核心价值体系建设引领员工队伍建设，以企业文化建设支撑公司科学发展。
　　“虽有智慧，不如乘势；虽有镃基，不如待时。”公司顺应“文化制胜”的时代潮流，积极推进企业核心价值体系建设，积极推动企业文化创新，发挥企业文化的独特功能，提升企业不可复制的核心竞争力，让新厂新制的管理模式在当电落地生根，提高当电盈利能力，助力集团公司进军“五百强”。
　　企业管理是一个长期补漏洞的过程，制度建立流程设计没有最好，只有更好。只有通过不断地发现问题、分析问题、解决问题来优化流程，按照管理简单、清晰、实用的原则优化管理理念和管理工具、管理流程，形成员工探讨、学习和优化管理的良好习惯，才能使人员、设备、管理三个基本模快配置成一个有机整体，激发出最大效能。这也是学习实践科学发展观的最终落脚点。