“老板文化”的行成沉淀过程，也有赖于企业领导人本身对经营理念的坚持，如果从“老板文化”本质来看，很难从好或坏去进行衡量，只能从“适用”的角度来看待，适应企业发展的老板文化会对企业的发展起促进作用，相反则会影响企业发展，让我们回顾一些优秀的大型企业，都是从优秀的“老板文化”成长起来的，例如：微软的盖茨文化、海尔的张瑞敏文化、联想文化等等。但缺乏远见、缺乏适应性的的老板文化也会让一个企业发展收到限制，本人曾接触过一家专门从事投资的企业，该企业从建立到现今已有近十年，投资的业务也较多样化，包括房地产、化工品、医疗用品、私人银行等等，但该企业的老板在经营理念上缺乏全局运营目光，比较重视眼前小利，而且用人随意，缺乏一定的授权与人才培养理念，所以该企业一直固步自封，业务也不断在收缩，在竞争环境下经营每况愈下，这也是“老板文化”带来的不良影响。
2.2.3 龙腾公司早期组织文化下的经营团队
正因A君有其个人坚定的经营理念，所以在经营初期，A君麾下的经营团队大约30%是其以前的工作伙伴，70%是从外部招聘过来的，A君在招聘外部人员的时候，已有较清晰的招聘要求，虽未有体系化的招聘程序及先进的选人工具，但在选人标准上，确有自己的用人理念，其中通用素质最明显的特点是：诚信、良好教育背景、学习能力强、严谨、年轻具活力、较强客户服务意识。这就是龙腾公司招聘人员的通用素质要求，可以看出，人员的素质要求与该企业的“老板文化”是比较吻合的。
A君的这种做法，其实就是早期组织文化的建设与沉淀的一个重要措施，有助于组织文化体系的搭建，主要原因如下：
1） 选拔符合组织文化的人才加入企业，有利于更好的培养并留住人才，因为这些人员在价值观取向及行为模式上与组织文化比较相近，比较适合企业的环境，容易让员工产生归属感，降低人员的流失率，沉淀管理，促进经营。
2） 选拔符合组织文化的人才，其实是对组织文化的一种推广手段，这不单是内部推广，其实也是一种外部宣传的手段，因为企业员工本身就是企业对外的“代言人”，一个好的组织文化，员工会自发的在企业外部进行传播，所以，这类员工的行为同时也会促进组织文化进一步发展并得以沉淀。
3） 选拔符合组织文化的人才，有利于企业各类运营项目、发展方案的推动，首先是容易营造“员工与企业共发展”的氛围，同时也能确保经营方在员工当中保持较好的一致性。
2.2.4 龙腾公司如何搭建组织文化体系
2005年，龙腾公司开始进入稳定发展阶段，但挑战也越来月大，A君发现，企业的发展开始滞后，员工开始大量流失，经营出现品劲，他认识到，“老板文化”发展到一定阶段，就是组织的文化，而这种文化必须加以输理，加以重塑，才能形成有利于企业发展的推动力，才能变成一种体系化，并不断的沉淀发展，所以A君召集经营团队成立了组织文化建设小组，并在外部咨询公司的指导下，开展组织文化体系建设的工作。经过项目组的讨论，一个适应企业发展的组织文化，除了继承“老板文化”中优秀的精髓外，更重要的是，应该从员工的需求方面去进行分析与论证，只有符合员工需求的组织文化才是具有生命力的，有利于发展的。
在组织文化建设整体思路确定后，项目小组在企业内部进行了为期两周的员工需求信息分析，在这一分析过程中，分析小组的信息收集点是针对员工的整体需求，分析小组的信息采集手段包括：组织氛围量表调查、员工满意度量表调查、关键岗位访谈、离职人员信息分析。这几种方法的分析测重点各不相同。
Ø 组织氛围调查主要是对某一组织（部门）的氛围情况进行分析，由部门内的所有员工参加匿名量表调查，调查的纬度包括明确性、标准性、责任性、奖励性、灵活性、凝聚性六个基本维度。明确性维度用来检查组织成员是否清楚组织的任务目标、自身的工作职责与任务目标以及两者的关系；标准性维度用来检查组织内是否具有明晰的价值评价标准及倡导追求高业绩标准的管理文化导向；责任性维度用来检查组织中是否有通过有效授权让员工承担责任的氛围，员工和管理者自身主动承担责任的意愿如何；奖励性维度揭示组织是否通过物质激励和精神鼓励的方式激励员工，让员工感到付出和回报相一致；灵活性维度用来检查组织中员工对约束的感受程度，组织中的新思想、新方法被接受和鼓励的程度；凝聚性维度揭示员工在组织中表现出的信任关爱、团队协作和以团队奉献精神如何。通过组织氛围调查结果可以了解各部门的团队管理氛围，如果在某一维度比较低的话，则表明在这一方面员工的满意度不高，这也侧面反映
