(1)协调拓展部：整合了行政办公室、信息科、文明办、档案室、图书室、院报院刊编辑室和打字室及社区服务中心、门诊服务中心。在强化原有协调和服务的职能上，增加了向外拓展业务的营销功能。
　　(2)医护管理部：整合了医务科、体检中心、护理部、院感科、预防保健科、病案统计室。在加强原有规范管理的职能上，更加突出医护协调合作的服务功能。
　　(3)人力资源部：整合了人事科、科教科和劳资科。在增强了原有的管理职能外，重点突出人力资源的规划、开发和增值功能。
　　(4)后勤保障部：整合了总务科、维修中心、供氧中心、保卫科、电脑机房、配电房、食堂、车队和后勤仓库等。在优化原有服务供给职能外，更加突出安全和保障功能。
　　(5)财务调控部：整合了财务科、物价指导办、成本控制办、门诊收费处、住院收费处和票据管理室。在提升原有财务管理的职能外，更加突出参与医院经营决策和经营管理的功能。
　　(6)药械供应部：整合了药剂科、设备科、用药指导科、中西药房、制剂室等。在确保原有药械供给的职能外，更加突出对顾客(临床一线和病人)的指导服务和参与管理的功能。
　　(7)质量控制办公室：整合了投诉接待室、ISO办公室。进一步健全医疗质量、服务质量和经营质量的规范管理职能外，更加突出对医院全面质量的监督、指导、评价和整改的功能。
　　(8)除再造“六部一办”外，进一步完善了学术委员会、质量管理委员会、药事委员会、设备物资管理委员会和服务营销领导小组、成本控制领导小组、医疗抢救领导小组、院内感染领导小组等非常设机构的管理职能，充分发挥他们的协调、指导和效益评估作用。

　　4讨论

　　通过对平阳县中医院组织结构再造后，首先是整合了科室，减少人员11人，有效地降低用人成本和管理成本。其次是各部门工作从传统职能导向向流程导向转变，充分发挥管理团队作用，并减少了管理层次，使组织结构更加合理科学，有效地提高了工作效率和效益。三是各部门之间的职责更加明确，能主动协作和协调各项任务的落实，服务的意识和质量明显提高。
　　业务流程再造是一项艰巨而复杂的系统工程，更是一项涉及到医院各个领域和部门的管理变革。
　　为了确保流程再造工作顺利、有效地推进，医院的业务流程再造必须由医院的最高管理者担任流程再造改革的领导者，必须从“塔尖”开始行动。流程再造过程可能涉及到岗位、人员、分配等因素，“一把手”必须及时拍板，在推进过程遇到重大问题和困难时必须及时就地解决，对流程再造执行人员必须及时激励和大力支持。
　　医院业务流程再造要全院全员参与。流程再造是由人设计、由人实施，然而服务于人、受益于人的优化进程。人是核心、人是关键，所以，要强化员工的培训和教育工作，要更新服务观念、增强服务意识、提高服务技能、提升服务质量、追求服务效益。要把员工从适应性学习转为创新型学习，做到工作学习化、学习工作化，使学习永远领先于变化。
　　业务流程再造的实施，需要良好的环境和氛围。这些环境和氛围的塑造，需要在与时俱进的理论创新、体制创新、机制创新和制度创新下才能得以实现。应引进“西格玛”的管理哲学思想，实施IS09001：2000标准为主要内容的大质量管理，使影响质量的技术、人员和管理等各种因素始终处于受控状态，能够实现观念、管理水平、技术水平和服务质量的全面升级，达到技术放心、治疗便捷、服务优质、价格合理、管理规范和社会满意的质量目标。