4.组织间利益冲突
　　咨询公司参与知识联盟，每一方都要提供一些独特的东西，贡献一部分自己的知识以获取别人的知识，从而实现公平合理地共享。而目前存在的一个两难问题是，对于自身的核心知识，咨询公司不希望将它泄漏出去，以保持自己在这一领域的优势；而另一方面又想获得他人的知识。这种有意识的知识保护对其它咨询公司的学习造成了障碍。联盟伙伴对知识保护程度越高，知识的可获得性就越小，联盟伙伴之间的学习效果就越差。
　　联盟对象构筑的学习障碍主要来自于其有意识的防范努力。为了保护其核心技术和商业诀窍不被泄露给合作对象，联盟伙伴往往会采取各种方式提高学习障碍。如选择低度参与的联盟形式。知识联盟的形式多种多样，既有双方参与程度较低的单边许可证协议，也有参与程度较高的股权式合资企业。参与程度高的形式由于更有利于双方的密切交流，因而使隐性知识的转移更为便利。
　　知识水平高的企业，往往会选择低度参与的合作模式，他们倾向于签订较多的单边许可证协议，而组建较少的合资企业。如Intel公司在1984年参与的各种知识联盟中，有5个为许可证协议，4个为研发合作协议，仅有1个为合资企业。此外，许多高科技企业在与其它公司建立的联盟中，设置入门制度，建立起知识传递的单一界面，其它公司需要的信息必须经过统一的界面获取，以防止其关键技术被无约束地转移。
　　
　　三、联盟中咨询公司的知识获取策略分析
　　1.共同愿景促进策略
　　共同愿景是任何一个知识联盟中知识转移成功的起点。有了共同的目标会激励联盟成员主动而积极地奉献与投入。愿景的设定是对联盟双方可能达到的目标的实际描述。成功的联盟总有一份共享的指引图，这是指导不同组织的联盟纲领，将帮助他们为合作的效果设定期望并且衡量、评估联盟效果。
　　在建立联盟之前，每个咨询公司都已经形成了独立完整的“人格”，而建立联盟则意味着咨询公司必须放弃一些相互冲突的目标，在一定领域达成一致。愿景之所以重要，是因为它提供了“为什么要建立知识联盟”的答案，构建了一个凌驾于“利润”之上的使命，使双方都愿意为之服务。在这样的背景下，联盟伙伴会增加信任感。在共同使命的指引下，拥有知识方会以更加开放的姿态与联盟方分享知识，而知识需求方也会在知识转移成本相对较低、有明确目标的基础上提高知识吸收的意愿。
　　由此，联盟可以获得“低成本”和“差异化”的潜在优势；而只有明确联盟的使命，才能在遇到各种困难和阻碍时，采取相宜的措施，达到既能克服困难，又不妨碍双方利益的双赢局面。
　　2.文化沟通策略
　　为了避免知识联盟中可能出现的由于文化差异而导致的矛盾与纠纷，必须努力促成文化融合，即各种文化相互沟通、相互协同。所谓文化融合，就是要让具有不同文化背景的联盟组织之间、人员之间，相互尊重对方的文化，求同存异。知识联盟不太可能出现几种组织文化并存的状况，最终应形成一个与联盟相适应的新的联盟文化，即知识共享、组织学习的文化。
　　在这种文化氛围下，知识转移和知识共享会逐渐内化到联盟成员的行动中，最终促进知识转移的实现。为了加速这种渗透，组织各层次人员的交流是十分重要的。为此，不仅要通过咨询公司知识联盟内的各个项目小组，而且要重视虚拟社区、新闻组等非正式组织对文化融合的作用。
　　3.信任培育策略
　　在咨询公司参与的知识联盟中，知识流动是一个复杂的学习过程，要求联盟成员之间密切交流，建立长期的相互信任关系。联盟成员之间的相互信任，可以节约交易成本，减少知识保护意识，有利于创造出一个信息自由交换的学习环境。
　　为了使合作能够真正开展起来，双方的管理人员应该投入足够的时间和精力，在联盟各方之间建立起高效的信息网络，在技术层面、制度层面及项目运作各个层面上展开积极有效的沟通，创造合作的文化氛围，帮助建立起联盟中的相互信任。保持高层管理者的持续接触，共同探讨双方更广泛的目标和变革：让中层经理人员或专家们一起制定行动计划，在充分的讨论中加深彼此间的理解，达到认知模式的一致，互相参加对方的培训计划，在技术用语和项目开发的标准上达成一致。小约瑟夫·巴达拉科认为另一个行之有效的方法是双方先从一些比较容易取得成功的事情上开始合作，这样做不仅有利于增强彼此对未来合作的信心，而且可以避免当初始合作项目过于困难而导致挫折或失败的时候出现双方互相指责的局面。
　　4.风险防范策略
　　咨询公司在自身的经营实践中形成的独特知识本身包含了其它咨询公司所无法模仿的、蕴含自身历史和文化在内的东西，是自身核心竞争力的一部分。在咨询公司参与到知识共享网络中时，这部分知识是否和其它知识一样，参与到知识共享中去呢?如果这一部分知识参与到共享中去，可能带来咨询公司核心竞争力的受损，对其可能带来极大的风险。为了预防知识联盟损害咨询公司的核心竞争力，可以采取如下措施：明确界定知识联盟中知识获取的范围、知识产权保护与知识获取的平衡、合理的激励手段和价值分配。