2)隐蔽性与公开性相结合。心理契约的内容非常丰富，然而其中绝大多数的“真情实感”未经口头表达，具有隐蔽性。心理契约的隐蔽性使得契约主体难以把握对方的真实意思表示，自己的期望容易被对方所忽略，而对方的期望也时常被自己所否认，以致双方认可的心理契约往往建立在“自我欺诈”或“自我期望”的基础上。这种情形下，心理契约极易遭遇破裂。当然，心理契约也具有一定程度的公开性。毕竟，心理契约的部分内容与书面契约是一致的，书面契约的明示使其在一定层面上得到彰显。同时，契约主体通过充分沟通，也可以在某程度上使彼此内隐的“心理期望”展现出来。

　　3．2心理契约重建的路径选择
　　基于上述心理契约的特征分析，结合对心理契约重建制约因素的现实把握，我们可以概括出并购企业新员工心理契约重建的两条路径：
　　1)用客观性制约主观性，有利于并购企业新员工心理契约获得有效缔结。黑格尔指出：“世界历史就是对无约束的天然意志的训练，使它‘服从于普遍的原则’，并且赋予它主观自由。”心理契约作为双方主观意志的交融，也需要用客观性(书面契约)来制约。客观性之所以能够制约主观性，在于良好有序的行为文明能够开掘人的动机文明。行为文明实际上是用刚性手段把人们强行纳人动机文明的轨道；绳锯木断，水滴石穿，行为文明的长期训导能够让动机文明获得现实张力并蓬勃生长。
　　具体说来，并购企业为了重建员工心理契约，务必重建企业与新员工的书面契约。新的书面契约应当满足两个条件：首先，充分尊重目标企业及其员工。
　　并购完成后，就意味着并购双方结成了利益共同体。管理者应该引导双方员工调整心态，树立公平竞争、合作竞争的观念。新员工选择加入企业，实际表明他对企业公平的预期，对新员工的尊重，最根本的一点即是让新员工在并购后的企业中能获得公平感。同时，并购企业可以对接(移植)目标企业的一些旧有制度，以体现对目标企业既有文化的尊重。麦肯锡研究一些成功的跨国并购时就指出，很多公司迅速地将被并购公司的财务制度、人力资源制度改造，并与母公司对接，从而塑造了一个整合的制度基础。这种措施能够比较有效地消除新员工对原有心理契约所蕴含目标和承诺“中断”的担心。其次，竭力彰显并购企业的优长和成功。对于目标企业的失败与劣势，并购企业也需要明确指出，因为尊重并不等于毫无原则的庇护与宽宥。以并购企业强大而鲜活的优势文化，对比突显目标企业的落后势力，借此扫除新员工心理契约重建的某些障碍。并购企业应该从目标与承诺人手，在并购前期为新员工塑造一个富有吸引力的愿景，并在其中明确对新员工“角色”的期望。这样做有利于平息不确定性气氛，塑造员工对美好未来的期望。
　　2)用公开性制约隐蔽性，有利于防范并购企业新员工心理契约的破裂。心理契约的隐蔽性使得新员工与并购企业之间往往信息不对称，只能像盲人摸象一样揣摩对方。无知之幕中，心理契约必然极易遭遇破裂命运。
　　修复隐蔽而“易碎”的心理契约，唯有通过开诚布公地持续沟通，尽力消除双方的“盲区”。一方面，新员工与并购企业之间的书面契约应该进一步完善全备，尽可能将双方的权利与义务明晰化，扩大心理契约与书面契约的重合性。另一方面，新员工与并购企业的心理契约，不论是在缔结过程中还是后续履行阶段，双方都应该注重沟通的有效性。有效沟通以及相伴生的明朗化和公开性可以确保心理契约实现最大程度的牢固性。这是因为：首先，充分交流、调整各自的相互期望，能够推动双方心理契约的最终履行。其次，在客观情况发生变化时，及时而明晰地将合乎情理的违约理由和变更契约的内容传递给对方，使双方的心理契约能够平稳调整。最后，沟通可以舒缓因心理契约破裂引发的强烈情绪反应，促进心理契约重建流程的启动。特别需要指出的是，在沟通过程中，并购企业应该充分发挥非正式组织的作用。管理方可先在非正式组织中培养对心理契约重建的认知感和认同感，充分利用非正式组织对正式组织中所起的效能作用，再将心理契约的重建推进到正式组织中，以提高重建工作绩效。