(四)在发展能力方面。样本公司2004年末总资产比2003年末增加311015万元，而同行业同期的增加值则仅为127027万元，样本公司的总资产增长率高达33．61％，行业同期值是23．19％，样本公司在规模上现了较大的扩张。在此后的2005年未和2006年末．样本公司的总资产规模分别比上一年增加319508万元和2176l3万元，吲行业同期的增加值则分别是108263万元和148546万元，2005年并购公司的总规模是并购当年的1．73倍。并购使电力上市公司实现了并购的最基本目的一一规模扩张，达到经济规模，我国电力上市公司通过并购后步入了快速发展的轨道因此并购对促进我国电力行业上市公司的快速发展起到了很大的促进作用，应该说并购的效应是明显的。

　　三、研究结论与建议

　　本文通过对电力上市公司并购企业的绩效分析发现，并购使得电力上二市公司的规模增大，实现了规模扩张。但同时资产负债率逐年小幅上升。这与规模扩张有关。并购后总资产周转率逐年上升．说明并购后资产的运营质量得到了提高。在企业运营方面．从短期来看，并购当年样本公司的盈利水平增值率高于同行业盈利水平增长率，说明并购的效果略有显现但从长期来看，并购并没有从实质上提高我国电力行业上市公司的经营业绩，主要体现在净资产收益率和主营业务利润率和每股收益上。净资产收益率和主营业务利润率从并购前一年开始呈现逐年下降的趋势，在2005年达到最低点，2006年有所回升。每股收益只在并购当年略有提高，此后逐年下降，2006年有所回升。
　　并购公司经营业绩和运营质量的两组指标相互矛盾．即经营业绩从总的趋势来说现持续下降而运营质鲢却持续提高，应该说与上市公司并购后经营战略有关。如何面对并购并没有从实质上提高我国电力行业上市公司的经营业绩这一问题．本文提出如下建议：
　　(一)加强并购后的整合工作．实现并购的协同效应企业运作是一项长期工程需要周密策划，一步一步地循序前进，并购后的整合更是如此。有效的并购后整合措施能够弥补和挽救前期并购战略和决策过程的欠缺与不足．而无效的、失败的并购后整合措施能使前期付出的各种努力功亏一篑．使一个可行的双赢并购变成两败俱伤的结局。并购双方的战略适应性虽然非常重要，但并不是最佳并购绩效的充分条件，换句话说．虽然相关性可以带来潜存的协同效应．但只有通过有效的并购后整合实现协同效应．才能实现最佳的并购绩效。在当前逐渐成熟的市场环境和政策环境下，电力企业只有及时地调整战略．顺应潮流并超前发展。才能在愈发激烈的竞争中保存实力，并不断发展壮大。而落实到具体工作上，除了在并购前做好充分的研究和准备外，加强并购后的人事、管理、营销、企业文化等方面的整合也不可忽视，这对提高电力企业并购的成功率有着至关重要的作用。由于众多原因都可能导致并购失败，电力企业应加强并购后的整合工作．并把并购后的财务整合作为并购工作的关键。

　　(二)着眼于战略性并购．提高电力企业的核心能力在电力企业的并购中普遍倾向于财务性并购，而非战略性并购。由于我国电力上市公司的稀缺以及具有便利的融资功能，有些集团在购买了上市公司的股权后，向上市公司注入优质资产，剥离劣质的资产。这种并购只是资产转让和利润转移的过程，没有发挥通过并购进行优化资源配置、优化产品结构等功效，而是利用并购发挥短期的“圈钱”功能。这种并购缺乏以核心能力为导向，不是战略性并购，是导致并购短效的根本原因。我国电力企业应充分利用并购企业优势资源．建立并购企业中长期最优资本结构和市场运营模式．以指导并购企业的经营发展，这才是提高和改善并购绩效的根本途径。