[论文摘要]文章从中山大学节约型校园建设改革的实践着手，对其改革的历程、内容、不足进行对比分析研究，总结改革成果，探讨节约型校园建设的差距以及对策进行分析，从而对该校节约型校园建设的成就和问题予以梳理，对其出现的深层次的问题进行思考研究，提出节约型校园建设的目标、关键环节、重点，提出健全节能体制、完善节能手段等切合实际深化改革的构想。

　　[论文关键词]高校；节约型校园；改革；问题；对策

　　从资源节约的角度，深化高校后勤改革，创新后勤管理体制及运行机制，是高校可持续性发展的迫切要求，是彰显社会责任的反映，也是建设节约型社会的要求。优化资源配置、提升后勤服务质量、适应高校建设世界一流大学发展目标，将节约型高校后勤的规范、标准、原则融入到高校后勤发展的规划、政策和管理过程中，自觉地把节约型的理想与后勤发展目标融合在现实的制度设计和实践中，是高校后勤改革和发展的必然趋势。

　　一、中山大学后勤社会化改革历程综述

　　中山大学自1984年开始，把大锅饭后勤的行政体制改变为部分经济核算和半企业化管理体制，把单一的学校包办的运行机制改变为多种形式的后勤服务经营体系和资金筹措方式。从此以后，中山大学后勤改革取得了很大的成绩：2000年9月，异地办学后勤社会化一步到位的“珠海模式”，成为了高校后勤社会化改革新校区建设的典范；2003年4月，学校按照“全成本，多模式，分步走，大协调”的后勤改革思路，统筹构建总务、基建、房产、保卫等大后勤保障体系，成为教育部推广的后勤改革先进典型；2004年9月，东校区在广州大学城投入使用，治安保卫工作纳入社会化管理，后勤改革有了新的突破；2005年3月起，南校区西区住宅区与北校区竹丝村住宅小区成功引入社会化专业化物业管理服务。
　　后勤社会化改革成果为学校跨越式发展提供了强有力后勤保障支持，然而，随着时代的进步，师生们的服务要求提高了，学校发展对后勤保障的任务加重了，许多院校进行新的后勤改革尝试走在前了。中山大学遇到了前所未有的后勤管理体制和管理手段的问题：例如，节约型校园建设问题、数字化后勤问题、监督考核体系建立问题、后勤管理职能交叉问题、引进竞争与保护校内实体矛盾问题、教育公益性与后勤市场化矛盾问题等。这些问题，对深化中山大学后勤管理改革提出了挑战，后勤管理体制和管理手段改革势在必行。

　　二、中山大学深化后勤改革的瓶颈及困惑

　　（一）节约型校园建设
　　1.与教育部要求的差距
　　“可持续性发展大学”的建设为世界各国高校所重视，建设节约型校园是可持续发展理念在高等教育领域的进一步推进和落实。《教育部关于建设节约型学校的通知》明确要求，高校“建设节约型学校要以提高资源利用效率为核心，以节能、节水、节材、节地、资源综合利用为重点，大力加强资源的循环利用”，“要加强制度建设，深入推进管理体制和运行机制改革。要坚持以改革促发展，统筹整合校内资源，努力降低办学成本，在课堂教学、实验教学、行政办公、公共服务、基建、科研和后勤等各个方面的管理体制和运行机制上深入推进改革，要建立有利于节约的制约和激励机制；建立以严格、科学、合理的成本核算为基础的各项管理制度，把节约指标列入校内各部门实绩考核评价体系之中。要积极推进后勤社会化改革，探索通过新体制新机制提高后勤运行效率，降低资源能耗。”
　　近几年，中山大学的节能改造取得了一些成绩，例如南、北、珠海三校区学生宿舍太阳能热水系统油改电；四校区公用建筑T8-T5照明节能改造；北校区LED路灯节能改造；珠海校区图书馆及行政楼中央空调节能改造等等。但这些成绩与教育部的要求还相距甚远，具体问题主要表现在：节能机构未建立，管理制度不健全不落实，2006年出台了《中山大学水电管理办法（试行）》还仅仅停留在纸面，未能进入实施。
　　2.与兄弟院校的差距
　　目前，清华大学、浙江大学、同济大学、华南理工大学、山东建筑大学等近百所高校已成为节约型校园建设重点示范高校。这些高校的节约型校园建设都得到了教育部发展规划司、住房和城乡建设部的支持，建设或正在建设学校节能监管平台。其中有许多学校在节能减排的工作中取得了显著成效，如浙江大学制定实施了《浙江大学关于建设节约型校园的意见》、《浙江大学水电管理办法》、《关于进一步做好学校节能节水工作的若干意见》和《浙江大学水电经费管理办法》；重庆大学制定了《重庆大学能源管理办法（试行）》及《重庆大学能源使用指标定额分配及管理实施细则（试行）》；同济大学投入上千万元先后建成了学生集中浴室的太阳热能利用系统、电蓄热锅炉、中水处理和回用系统、洗浴废水热回收利用系统、人工湿地水处理系统等；江南大学自主设计开发了一套数字化后勤水电管理系统平台，借助覆盖学校的数字化管理平台，管理人员足不出户就可以对全校水电使用情况进行全天候实时监控，及时发现问题，排除隐患。华南理工大学学校在节能工作方面共投入1063万元，年节约电费及空调运行费约500万元；投入387万元，完成了校级空调节能监管平台建设及南校区16个二级冷量交换站和1栋建筑末端节能改造，年节约冷量300多万千瓦时。
　　（二）后勤工程管理体制的问题
　　中山大学总务处四校区有员工39人（临时工除外），负责工程管理人员为13人，占总人数的33.3%；房地产管理处员工39人，负责工程管理的8人，占总人数的20.5%，房产处在珠海校区是委托后勤办管理，在东校区没有延伸管理机构。工程管理维修职责方面，总务处管室外，房产处负责公房。由于管理体制各校区的区别和校园工程的整体性，常常有扯不清理还乱的情况。各院系单位由于不了解相关管理体制，有事不知如何办和找谁办，抱怨颇多。工程管理人员在四校区分布极不平衡，常常是有的校区有事没人做，有的校区有人没事做。
　　（三）公益性与企业化的困惑
　　我国《教育法》第八条规定：“ 教育活动必须符合国家和社会公共利益。”《教育法》第二十五条规定：“任何组织和个人不得以营利为目的举办学校及其他教育机构”， 这是被大家公认为是实现教育公益性的保证。但高校后勤社会化后，从事校园经济活动的后勤实体必须按照价值规律参与市场竞争，自身才能有活力，获得可持续发展。高校后勤的“公益性”只能通过国家和学校的优惠政策和投入来实现。中山大学后勤集团的公益性服务主要体现在食堂、学生宿舍、校区间班车等方面。学校对后勤集团的实体没有公益性和经营性的政策区分。