当一家公司决定并购另一家公司的战略付诸行动时，就会在企业内部专门设立一个由战略、经营、财务、法律、人事等人员组成的并购小组，一般也会接受包括投资银行家、律师、会计师和估值专家等中介机构专家的服务，并与所聘请的各中介机构共同构成一个并购企业内部的新组织——并购团队。在并购团队这个新组织中，分工是非常明确的，企业内部的人员一般会形成战略、财务、法律等小组，与各中介机构相对应，并建立一定的协调、综合制度，如定期开协调会，发备忘录或会议纪要等。并购团队可以由企业为主导，其他中介机构配合；或以财务顾问为主导，企业及其他中介机构配合。这主要取决于并购企业的并购经验。
　　在并购团队这个新组织中，并购企业与各中介机构之间形成了一种共生性的组织关系，这种关系既非完全的市场共生关系，也非完全的企业内部共生关系，而是介于企业和市场之间的一种组织形式。较之于完全的市场共生，并购企业与各中介机构具有共同的目标——即实现并购交易，并购企业与各中介机构间的活动是互补的，且资源具有依赖性，所以并购企业与各中介机构间的活动需要协调，但这种协调不是政府指令的结果，而是通过企业问的多样化契约安排来协调；较之于企业的内部科层制度，各中介机构又不丧失独立性，因而其有较低的内部组织成本。可以这样说，并购团队这个新的共生组织是克服市场失灵和内部科层组织失灵的一种处于边际状态的组织形式。通过科层设计，并购团队管理与控制着企业内部设立的战略、财务、法律等小组与各中介机构之间的利益依赖与冲突，保证并购交易的实现。

　　五、并购交易的作用机制

　　并购交易的行为机制根据行为(或信息)作出反应，对输入进行处理并产生最终的输出行为(或信息)。在这个框架中，正是交易机制间的相互作用产生了复杂的有组织的并购交易行为。
　　并购交易系统中最重要的流就是信息流、决策流、程序流(交易程序流、审核程序流)和资金流，它们在有着众多节点与连接者的网络上流动。这些节点可以是各中介机构，也可以是并购双方企业内部的支持系统，而连接者就是这些节点为实现并购交易而制定的工作流程与工作制度。这些节点是处理流的主体，连接者表明可能的相互作用。每种主体都处于由以该主体为中心的相互作用所限定的合适生态位上。如果并购交易双方认为某一主体不再合适并将其从系统中移走，就会产生一个“空位”，系统就会做出一系列的适应反应，接着马上就产生一个新的主体来“填空”，占据被移走主体的相同生态位，并提供大部分失去了的相互作用。
　　并购交易的行为主体能够预知交易过程中可能出现的某些事情。这种预知，一方面是由于行为主体已拥有的知识和经验，对并购交易显性规则的理解和掌握，对历史上曾经发生过的案例及其过程的熟悉；另一方面是由于对交易对手可能采取策略的预测，及对环境可能发生的反应的预测。并购交易行为主体在预测时，必须在它所收到的大量涌人的输入中挑选模式，然后，将这些模式转化成内部结构的变化。最终，结构的变化，即模型，必须使行为主体能够认识到当该模式(或类似的模式)再次遇到时，随之发生的后果将是什么。对于并购交易而言，不论是善意并购、竞价式并购还是敌意并购，在并购交易双方实施具体措施前，这种措施可能是谈判，也可能是报价等，并购交易双方都要与各中介机构一起协商、推测可能会发生的事情，以及相应的对策与应对措施。不但要推测对手的应对情况，还要推测环境的反应，以便能主动地确定对手的行为。于是，如果由此产生的行为对未来的结果能够有效地预知，则行为主体具有一个有效的内部模型；反之则具有无效的内部模型。这种预知能力可以增强并购交易行为主体获得成功交易的机会。