彼得·德鲁克在《论21世纪管理的挑战》一书中提到的所谓的“范式”(Paradigms)，是指象管理学这一类社会科学的关于“现实的基本假设”，“它们通常为学科领域的学者、撰叙者、教师以及实务工作者在下意识里所持有、并以各式各样的表述包括到学科中去”的东西。因而，它们“在很大程度上决定了学科设想的现实”。它们决定了学科认定的“事实”，“实际上这学科认定本身的一切”，并“在很大程度上”也决定了“被忽视或视为麻烦的意外而置之于不顾的部分。”由此可见，“范式”的重要性是不待言的。
　　我们认为，德鲁克提出这个问题并进行了一项全面深刻的研究，乃是现代管理学在理论上的重要贡献。但应指出，德鲁克早在30年前就开始阐述这个题目了。1969年，德鲁克应邀在国际管理运动的一次世界性讨论会上提交了一篇阐发其管理观点的论文，题为“管理的角色”。文中讲道：在过去50年里，建立于管理的理论与实践上的主要假设今天迅速地变得不适当了。有一些实际上变得不再有效，事实上已经过时；另外一些虽仍可用，但也迅速地变得不充分；它们所涉及的管理日益变得不再是“主要的、支配的、普遍的职能和现实”，而大部分管理人士仍把传统的假设视为当然。那时，德鲁克提出了构成上半个世纪管理理论与实践基础的六条假设，分别涉及管理的范围、任务、地位与性质，它们是：(1)管理是企业的管理，而企业是社会中独特的事物与例外；(2)管理的社会责任是加诸管理的约束与限制，而不是管理的目标与任务；(3)管理首要的、可能是唯一的任务是为完成已知的、确定的任务而调动企业组织的活力，创业职能与创新不在管理范围之内；(4)管理的主要研究对象是手工劳动者—熟练的与非熟练的；(5)管理是一门科学或至少是一门不受文化价值观与个人信念支配的学科，而管理实践皆在一个国家环境之内和植根于一种民族文化之中；(6)管理是经济发展的结果。德鲁克认为这些假设已不适用，而提出与它们相反、与时代的现实相应的假使表述。后来，他还自称那是一篇“有高度条理性”的论文，“甚至可称为管理的一种‘理论’”。
　　1998年，德鲁克在“福布斯”杂志上发表了“管理的新范式”一文，举出并清算了管理在理论与实践上的七个旧范式，明确提出了管理的七个新范式，在美国管理学界一时引起震动。德鲁克在此文中进一步指出，任何学科都有这种基本假设，不论是社会学科还是自然学科，它必须符合现实，这非常重要，尤其是对社会学科比对自然学科更加重要。范式说太阳绕着地球转，或反过来，说地球绕着太阳转，这对自然界、对太阳或地球都没有什么影响，而社会学科如管理则不然，它研究的是员工与人际机构。社会领域没有象自然科学有的那种“自然规律”。因此，它服从于持续变化的支配。昨天的有效假设今天可能变得无效，而按着旧范式就可能把人引入歧途。此文纳入《论21世纪管理的挑战》一书，构成该书第一章的基本内容。
　　德鲁克认为，开始于20世纪30年代的正式的管理研究一直认定以下两套假设是真实的。第一套假设有三条，奠定了管理学科的基础，它们是：(1)管理就是企业管理；(2)有而且应该有一种正确的组织形态；(3)有而且应该有一种正确的管理员工的方式。第二套假设有四条，奠定了管理实践的基础，它们是：(4)技术、市场与最终用途是给定的；(5)管理的范围是由法律界定的；(6)管理专注于内部事物；(7)由国家疆界所界定的经济体系是企业与管理的“生态环境”。现在对这些假设进行检验是非常必要的，以下我们做具体的阐述。
　　(1)管理就是企业管理。
　　大多数的管理人士（包括著作家与实践家）至今把这个假设视为不言自明的事，对管理(Management)这个词习惯地认为是企业管理。德鲁克则指出，20世纪30年代前研究管理的人，包括泰罗与巴纳德在内，都认为企业管理是管理的一个分支。事实上，管理原理在美国的最早应用并不在企业领域（按照德鲁克的说法，管理原理最先自觉、系统地运用是1901年由T·罗斯福的作战部长E·Root(1845-1937)进行的美国陆军重组）。导致管理与企业管理的辨认问题的是“经济大萧条”及其带来的对企业的敌意与对企业经理人员的蔑视。此后，公共部门的管理重新命名为“行政管理”(Administration)，宣称它是一个不同的学科。当时医院管理(Hospital  Administration)被分离出来，有了迅速的发展。所以，可以说，在大萧条年代不把企业之外的管理称为管理，是为了符合政治上的需要。
　　但是，二战之后，情况发生了变化。到1950年，主要由于二战期间美国企业管理的绩效，“企业”(Business)变为一个好名词。不久，企业管理作为一个研究领域在政治上尤为正确。而自那时以来，在学术界与公众的看法上，对管理保持了与企业管理的认同不变。
　　现在，德鲁克说，我们在开始将这60年来的错误解套了。我们看到许多“商学院”(Business  School)易名为管理学院(School  of  Management)，在这些管理学院中，非营利管理学科迅速增加，出现了既招收企业经理人员又招收非企业经理人员的经理人员培训班，神学院还成立了“牧师工作管理”系。
　　当然，不同组织中的管理是有差异的——毕竟使命决定战略，战略决定结构。但存在的差异在于各类组织使用的名词，即主要在应用而不在原理，即使在任务与挑战方面也没有显著的差异。比如说，所有各类组织的经理人员，花费同样多的时间在人事问题上——而人事问题几乎总是相同的。德鲁克甚至提出了这样一个估计，不论哪一类组织，它的管理问题有90%是属于一般性的，只有最后10%的管理必须适应于组织的特定使命、特定文化、特定历史以及特定词汇。
　　因此，为使管理的研究与实践有效，对管理背后的假设进行分析的第一个结论是：“管理乃是在所有各类组织中皆可认出的、一种特定的器官。”就这样，德鲁克对管理学科范围做了十分广泛的界定。
　　(2)有一种正确的组织。
　　对管理的关注及其研究源于19世纪末期大型组织的兴起，而对组织的研究一直都基于这样一个假设：有或应该有一种正确的组织结构。德鲁克认为，早在20世纪初，当时法国最大的煤矿公司的总经理、管理学家法约尔试图解决企业组织结构问题、与此同时，美国企业界如洛克菲勒、摩根、卡内基也开始关注这个主题。到一战后，杜邦、斯隆发展了分权制，他们一直寻求某种正确的组织结构。直到今天，人们又把“团队”视为适用于各种组织的正确形态。而这些都是错误的。事实上，根本没有“唯一的正确的组织”这回事，有的只是各种组织形态，它们各有不同的优点、不同的限度与特定的应用。因此在不同时期内，不同情况下，不同任务应配合不同的组织形态。如今，“科层制组织已寿终正寝”之说甚嚣尘上，那是无稽之谈，因为情况危急时，公司的生死存亡有赖于明确的命令，组织中每个人无条件地服从是危机中唯一的希望。另一方面，同一机构在其它一些情况下仍需要团队合作，而且团队亦有不同的种类。
　　传统的组织理论假设整个机构是均匀一致的，故整个企业都应采用相同的方式来组织。其实，每一个企业常常需要几种不同的组织结构同时并行。如当前规避外汇风险，在管理上就需要完全的集权。有些研究机构的组成需要严格的职能组织，以避免所有专家各弹其调；另一些则从一开始就需要团队合作，特别是在初期决定研究方向时。而这两种组织常常出现在同一研究机构内，并行不悖。
　　必须产生一种正确的组织形态这一信念，与管理是企业管理这一谬见有着密切的联系。如果早期的管理学家不为后一谬见所蒙蔽，他就会去看看非企业组织，看到各类组织在形态上的差异了。但组织中确有一些共同的原则：如组织应透明化；组织在特定情况下要有一个人全权做最后决定；权责相当；组织中每个人应只有一个“上级”；组织越扁平越好等。不过这些原则并不告诉人们应做什么，只告诉人们什么会有效，什么行不通。
　　上述涵义之一是，每个人必须能同时适应不同的组织结构形式而工作。对于某一种任务，将以团队方式工作；对于另一种任务，则将必须在指挥与控制结构下进行。同一个人在自己的组织内是“老板”，在一个联盟或一个合资企业中只是“合伙”。更重要的是，必须研究不同组织的优点与局限性，何种组织形态最适合于何种任务，何种组织形态最不适合于何种任务，为了完成任务何时应从一种组织形态转换为另一种等等。特别需要进行研究的一个领域是最高管理层的组织形态。德鲁克联系现今在美国人们大谈“团队”的情况，指出高层管理工作的确需要一个团队；而实际上，不仅在实业界，经常出现对CEO超人的极端“个人崇拜”情况，面对CEO怎样接班、通过什么过程接班的问题则无人关注。然而，继承问题却使任何最高管理层和机构面临最根本的考验。由此看来，在组织理论与组织实践方面存在着大量工作要做。
　　总之，管理先驱者是对的，组织结构的确必要。但先驱者“有也应该有一种正确的组织结构”的假设是错误的。管理部门不应追求那种正确的组织结构，而需要学会去寻找、发展、测试适合任务的组织形式。“适合任务的组织”是管理的第二个新范式。
　　(3)有一种管理员工的正确方式。
　　“有一种，或至少应有一种正确的管理员工的方法”，这一关于员工及其管理的假设，在传统的基本假设（尽管大多数是潜意识地）中最为根深蒂固，也最与事实格格不入的了。人们引用麦格里戈的《企业的人性面》一书中，管理在“Z理论与Y理论”中选择其一的主张，而推崇Y理论。德鲁克原来也大致如此主张。但几年后，经马斯洛指出其错误，自称立即改变信仰，不再认为“员工的管理只有一种正确的方式”了。
　　这个旧假设还奠定了组织中关于员工管理的其它假设的基础。它们有：在组织中工作的人就是组织的员工，他们全日制工作，生计与事业完全依赖于组织；这些员工是下属，大多数只能听命行事。这些假设在80年前最初提出时是符合现实情况的，如今则不然。在组织中工作的人员也许多数还是雇员，但越来越多的人已不再是雇员，更不是全职员工了。不少是临时工，是兼职，而越来越多的人，特别是富有知识的员工，成了契约工作者，在特定的合同期限内工作。即使是全职工作的员工，完全听命行事的也越来越少，他们越来越是知识工作者，是伙伴，因为他们比老板更了解自己的工作。在过去，老板往往是从基层做起的，他懂得下层工作的细节，现在不可能了，比如说，负责营销的副总裁，可能从销售系统一路提升上来的，他对销售很内行，但对市场调研、价格、包装、服务、市场预测可能知之甚少。他不能告诉营销部门的专家（他的下属）应做什么和怎样做，但可能为他们对公司营销绩效的贡献负责。当然这些同行是下属，在聘用或解聘、升迁、评估等方面取决于上级，但上级工作的履行有赖于所谓下属负起责任来，使上级了解其在相关领域（如市场调研）能做什么、应该怎样做和结果如何。反过来，下属则有赖于上级指明方向，告诉他们成绩如何。
　　这不是传统上下级之间的关系，相反，把它比喻为交响乐团指挥与演奏家之间的关系要贴切得多。总之，要把越来越多的全职员工当作志愿者一样来管理。志愿者要求比付薪员工从工作中获取更多的满足感，他们需要知道组织的使命并服务于它，他们需要持续的培训，他们需要看到成果，他们尤其需要挑战。
　　这里的涵义是工作人口中不同的人群要以不同的方式去管理，同一人群在不同时期也要求不同的管理方式，员工越来越应作为“伙伴”来进行管理了，不能使唤而是要说服。管理工作越来越象推销，推销时要问对方要什么，价值在哪儿，目标在哪儿，认定的绩效是什么。这不是Z理论、Y理论或任何其它特定的管理员工的理论所能说明的。
　　然后，德鲁克指出，“可能我们将必须重新界定全部任务”，它可能不是“管理员工的工作”。理论与实践的出发点可能必须是“绩效管理”。出发点可能是成果的某种界定，正如交响乐指挥与足球教练的出发点是乐谱与得分。
　　既然知识工作者生产率可能成为对员工管理的中心，对组织中的员工及其工作的新假设应是：“人们并不‘管理’人，他们的任务是引导人，而目标是使每个人的特定长处与知识富有生产性。”