三、完善对策

　　1．适当把握集权与分权的尺度。多元化经营的电力企业集团应按照“总体集中，适度分权”的管理原则，在充分肯定集权的基础上，打破高度集权，吸收集权与分权的优点，适当在某些方面实行分权。在集权方面，母公司主要在方向性和战略性的问题上进行领导管理：在分权方面，各基层单位主要对具体的、战术性的问题，如成本管理、费用控制等自行运作管理，集团予以宏观指导。这样做，既不影响某些集团所属单位的法人地位，有利于总部集中精力，做好市场和宏观规划，把握集团的总体发展方向，又可建立科学合理、分工明确的岗位责任制和有效的激励机制，从而提高全员参与资金集中管理的主动性逐步规范资金运行机制，最大限度地规避和化解财务风险，实现积极规避资金风险、提高资金使用效率、降低资金成本的资金管理目标。综合考虑多元化经营的电力企业集团情况，以下几方面的权力应集中到集团本部：(1)投资决策权：包括对各成员单位新建、扩建、改造、修缮投资和对外股权投资的决策权应该集中。(2)各成员单位接受外部投、融资的决策权。为了更好的控制整个集团的融资风险，保持合理的资本结构，信捷职称论文写作发表网，避免因融资不当而危及集团生存，公司应把握以下融资决策权：重大投资项目的融资、超过资产负债率按权限的举债融资、导致股权比例变动的融资、增加注册资本的融资、成员单位的并购融资与租赁融资、发行债券、发行股票以及成员单位改制中所涉及的融资问题。(3)成员单位资产重组的决策权。包括成员单位对外投资、合并、分立、转让、改制等资本运营活动的决策权应集中在集团。(4)重要财务政策的制定权不能分散到各成员单位。(5)基本建设和技术改造项目的贷款权、流动资金的贷款权、对外担保以及企业所得税的结算权应该由集团集中管理。
　　2．完善资金集中管理中财务公司的职能。资金管理贯穿多元化经营的电力集团经营全过程，只有前瞻性地看待资金管理的地位和发展方向，运用先进的管理手段，才能更好地使用资金，为集团企业的发展壮大添砖加瓦。所以多元化经营的电力企业集团应做好以下几个方面：(1)真正使财务公司成为多元化经营的电力集团的投资中心、投资顾问。财务公司除能够为集团内各子公司筹集资金外，还应将其投入到关系集团长远发展的具有深远意义重大项目上，增强后劲，促进技术进步，并合理安排好集团各子公司固定资产与流动资产的比例。凭借其信息优势、理财优势，帮助投资主体开展咨询评估，参与企业的投资决策，当好参谋。(2)人才、技术与服务要跟上。要发挥财务公司作用很重要的前提就是要有精干的管理人才、业务人才和研究人才，从业人员应具备良好的理财素质，具备金融、投资、证券及财会等业务知识，具有独立解决问题和勇于开拓的能力。(3)不断强化业务服务功能，在具体业务上应做到：①提供完备的系统安全保障，②提供与商业银行系统互联的企业资金管理服务平台，③为成员单位提供良好的金融服务，④以高效率处理资金上收下拨审批等日常操作，⑤实施手段上解决异地经营，支持成员单位自助操作，查询、划转资金，⑥体现不同的资金控制和调度策略，适合不同管理模式，⑦提供多种资金控制方式、可调整的审批业务流程，⑧既要单独快速实施，又能与ERP系统充分协同，⑨有效地处理内部交易，减少现金的不必要流动，⑩提供集团统一的动态资金集中监控和资金管理决策支持。
　　3．加强网络信息化建设。由于多元化经营的电力集团的财务信息相对独立，其财务资源分散存放在各发电公司的财务服务器上，形成了“信息孤岛”，使得公司无法及时了解各单位的财务状况，对实施有效管理带来了一定的难度。随着多元化经营的电力企业集团的不断发展，对财务管理工作要求的不断提高，信息不通畅、管理滞后的弊端将日渐突出。建立全面、高效的财务管理信息系统势在必行。所以，多元化经营的电力集团应运用现代管理思想和计算机、网络、通讯等先进技术，建设集财务预测、决策、计划、核算、分析和控制于一体，财务信息与业务信息全面融合，总公司与分公司信息合一，母公司与子公司信息同步的财务管理信息系统，实现企业整体资源的优化配置，为提高多元化经营的电力企业集团的综合实力和竞争能力服务。