(2)忽视了合作伙伴的思想
　　绩效合作伙伴的思想不仅仅体现在绩效计划这个环节里,而是与绩效沟通一样,贯穿于绩效管理过程的始终。要沟通就要以合作伙伴的关系进行,要想把绩效合作伙伴的关系维持好和发展好,不断提高员工的绩效,就要进行持续不断的双向沟通,这二者是相辅相成,缺一不可的。另外,绩效合作伙伴不仅仅体现在经理和员工之间,也体现在经理和直线经理之间。人力资源经理作为绩效管理政策的制定者和表格工具的提供者,应作为直线经理的绩效合作伙伴,帮助他们不断掌握绩效管理的思想、方法和工具,为他们解答实施过程中的问题,通过与直线经理保持和发展绩效合作伙伴关系,使他们的绩效管理技能不断得到提高,更好地理解和执行企业的绩效管理政策,使之落到实处。
　　(3)忽视了持续改进的思想
　　成绩管理只有开始,没有结束。当你把绩效管理推入了运行轨道以后,它就不该停下来了,它会随着企业的战略一直运行下去,并不断得到改善和提高。这一点,从绩效管理系统的最后一个部件也可以看得出来,即绩效诊断与提高。绩效诊断与提高即是上一循环的终点又是下一循环的始点。作为两个绩效管理循环的连接点,绩效诊断与提高起着桥梁作用,通过对前一个循环的诊断,找出其中存在的问题和不足,然后制定期工程应该改善计划,放入下一个循环,使之得到改进,如此循环往复,永不停息。
　　3.2发展对策
　　(1)由企业的企划人员根据公司领导的战略构想,对国家的发展战略及有关政策,对外部的市场竞争环境和内部的资源状况作出充分地分析研究后,提出具体的发展规划和各阶段、各年度的总目标及实施方案,经专家论证和集公司领导批准后加以实施。在制定所属企业的目标任务时,借鉴现在国际上流行的平衡记分卡的方法,既设定近期一个年度的财务指标,也设定一些影响企业长期发展的指标,如流程设计、客户管理、员工发展等方面的目标。而下达给管理人员的目标任务,则尽可能“量化”、“硬化”,通过具体规定数量、质量、时限、成本等方面的要求,使指标更具可衡量性、可操作性。
　　(2)让绩效考核思想深入员工。绩效考核不是主管对员工挥舞的“大棒”也不应成为无原则“和稀泥”式的每人都好。考核不是为了制造员工间的差距,而是实事求是地发现员工工作的长处,短处,以扬长避短,有所改进、提高。绩效考核要以尊重员工的价值创造为主旨,它虽是按行政职能结构形成的一种纵向延伸的考核体系,但它也应是一种双向的沟通过程,这一过程包含了考核者与被考核思想上的沟通,使他们在思想上达成共识,绩效考核是公司管理制度的一部分,是实现公司战略发展规划的必要手段。绩效考核不是为了考核而考核,考核是手段不是目的如果考核不能激发员工发展并整合为公司成长,那考核结果可想而知。企业主管若只想运用绩效考核来控制员工,往往令员工惊讶、反感和对抗。因此,尤其要提升担当考核者的主管们的现代经理人意识和素质能力,真正使他们在公司的各个管理层次发挥牵引力。强化企业经理人的管理能力开发,是企业不可忽视的一个重要课题。
　　(3)建立完整的绩效管理体系。建立完整的绩效管理体系,就是要建立绩效管理的流程从管理流程的角度加以解决。使绩效考核融入到管理流程之中,成为管理者自然接受的事情,成为检验管理者管理效果和评价员工工作成绩的有效工具。通常,一个完整的绩效管理体系必须具备几个流程设定绩效目标持续不断的沟通,收集绩效资料,形成文档记录,实行绩效考核,绩效管理体系的诊断和提高。这几个流程从绩效目标的设定开始到绩效管理的诊断结束构成了一个完整的管理良性循环。目标有了,过程的沟通和业绩辅导有了,绩效记录有了,再做员工的绩效考核就是顺其自然的事情,绩效考核的反馈沟通也就不再是令管理者头疼的事情。
　　(4)考核要有个性化。根据每个员工的岗位不同工作内容不同,从岗位说明书出发,综合考虑公司的远景、战略和任务所设计的考核表是有针对性的个性化设计的结果。每个人因为岗位说明书不同而持有不同的绩效目标,目标是什么就考核什么标准是什么就按什么标准去考核。这样考核的工作就都化解到管理者的工作中去都是通过员工和管理者的沟通去达成、去实现,只要管理者在管理的过程中尽职尽责了,考核就是自然的事情,就不用再害怕绩效考核会造成与员工的对立关系。
　　
　　参考文献:
　　[1] 李小东,人力资源绩效管理浅析,科技创业周刊,2005
　　[2] 秦志华,人力资源总监,中国人民大学出版社,2003年
　　[2] 颜士梅,战略人力资源管理,北京经济管理出版社,2003

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