（二）缺乏差异化的薪酬设计
　　1、薪酬构成上长期的激励性因素少，缺乏长期激励作用。目前我国大多数的企业都采取底薪+提成的方式，营销员工每完成一项一定数额的销售项目便会得到相应部分的提成。激励方式显得相当短期化，这样就更容易使营销员工认为自己是在孤军奋战，而非团队协作，使得原本就易单打独斗的营销团队更加缺乏向心力和凝聚力。对怎样使得营销员工，特别是营销骨干更容易产生跳槽的情绪，一旦遇到有其他企业或另谋发展的机会，员工就会流失。
　　2、企业对团队的激励不够重视，员工缺乏凝聚力。当前，由于处在社会变轨时期，随着社会价值观的变迁，劳动力的自由流动、就业渠道的拓宽，使得营销员工对企业、团队的忠诚逐渐转移到对自己的专业的忠诚上来。他们中的一部分认为企业只是发挥其专业优势的平台。他们更关心的是个人在专业领域取得的进步以及个人价值的回报。因此，在营销团队中出现了大量的“跳槽”现象，只要认为企业稍有对不起的地方，就会“离企出走”，所以建立团队奖励计划是相当有必要的。
　　
　　（三）激励方式不恰当，没有设计员工需要的福利制度，体现不出员工的差异化需求
　　我国企业的很多管理者都会认为薪酬越高、待遇越好就越能吸引人、稳定人。但是，事实却证明了这种方法是行不通的。因为高薪或许在有些时候能够吸引人才，但是它只是一个保健因素，往往对员工并不能达到一个理想激励效果，甚至间接造成企业许多优秀的员工的流失。由此可见，企业的激励方式应当更趋于多元化，而不是仅仅采用薪金这种单一的激励方式。
　　
　　三、一种新的解决之道──差异化激励方法
　　
　　（一）对主干员工和普通员工区别对待
　　根据公平理论，员工会将自己报酬与付出的比值与其他员工报酬与支出比值相对照，如果两个比值相等，他们认为是公平的，否则，认为是不公平的。相较于普通员工，营销骨干付出较多，相应的获得报酬也应当较多，他们才会认为是公平的。对于骨干员工，适当的额外福利以及津贴对于他们的稳定也是相当重要的。比如，办一些奖品丰厚的员工活动、旅游休假、集体休闲聚会,甚至可以多一些员工家属的福利保障等等。
　　
　　（二）不同组织，不同地位，不同激励
　　激励的方式，除了因个人而异之外，还要与组织类型相匹配。即使性质相同的组织，激励方式也非完全相同，这是因为他们根据组织目标、组织形式等要素的不同，可划分为多种类型，类型各异的各种组织所处的外部环境和内部环境都存在差异，各种激励因素对它们产生的影响力也必然存在差异。这就要求不同类型的组织根据影响力的大小选择差异化的激励因素，涉及适合该企业的激励方案。
　　 因此，我们要注意的是，实行差异化激励应当是要建立在普遍激励基础上的“差异化”，应当以“公平”为前提，抓住时机追求实效性与互动性。激励机制应该是一个开放的系统，要随着时代、环境、组织情况的变化而不断变化。
　　
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