大学的教育, 所以有相当的学问和知识。由于现代社会的变迁, 分工很细, 公司的工作项目也愈来愈复杂, 所以年轻人具备程度的学问知识, 在一方面来说, 是必要而且是很好的事。但重要的是不要被知识所限制。不要只用头脑考虑, 而要决心去做实际的工作, 在处理工作的当中, 充分运用所具备的知识。这样, 学问和知识会成为巨大的力量。

松下告诫刚从学校毕业的年轻人, 要十分留心发挥知识的力量, 而不要显示知识的弱点。



七、 恶劣环境促使成功

松下强调真正的培养是培养一个人的人格, 知识的传授只是教育的第二意义。他认为现在的教育虽名为教育, 但不能算是真正的教育, 真正的教育是提高一个人的人性。仅传授知识不能算是教育, 知识的传授只是教育的第二意义。给成长中的人知识, 是给他们兵器, 绝不是教育本身。教育的中心, 是以培养一个人的人格为第一, 至于知识、 技术之类, 可说是附属的教育。

一个具有良好人格的人, 工作环境条件好, 就能自我激励, 做到今天胜过昨天, 明天胜过今天, 即使在恶劣的环境或不景气的情况下, 也克服困难, 承担压力, 以积极的态度渡过难关, 开辟胜利的新局面。

适才适用, 即在适当的位置上, 配置适当的人才; 人才适用, 即通过人格的配置、 信任和升迁, 调动人才自动自发工作的精神。

八、人才要配合恰当

聚集智慧相等的人, 不一定能使工作顺利进行, 往往只有分工合作, 才会有辉煌的成果。松下举例说, 三个能力、 智慧高强的企业家合资创办了一家公司, 并且分别担任会长、 社长和常务董事的职位。一般人都以为这家公司的业务一定会欣欣向荣, 但没想到却不断地亏损, 让人觉得很可思议。这家公司是一个大装配厂的卫星工厂, 隶属于某个企业集团。亏损的情形被企业集团的总部知道之后, 马上就召开紧急会议, 研究对策。最后的决定是敦请这家公司的社长退股, 改到别家公司去投资, 同时也取消他社长的职务。

有人猜测这家亏损的公司再经这一番撤资的打击后, 一定非垮不可了。没想到在留下的会长和常务董事两人的齐心努力下，竟然发挥了公司最大的生产力，信捷职称论文写作发表网，在短期内就使生产和销售额都达到原来的两倍; 不但把几年来的亏损弥补过来, 并且连连创造相当高的利润。

而那位改投资到别家企业的社长, 自担任会长后, 反而更能充分发挥他的实力, 表现了他经营的才能, 也创造了不错的业绩。

这其中奥妙就在于, 人才要配合适当。在用人时, 必须考虑员工之间的相互配合, 如此才能发挥个人的聪明才智, 这也是人事管理上的金科玉律。一般所说的因才适用, 就是把一个人适当地安排在最合适的位置, 使他能安全发挥自己的才能。然而, 更进一层地分析, 每个人都有长处和短处, 所以若要能取长补短, 就要在分工合作时, 考虑双方的优点及缺点, 切磋鼓励, 同心协力地谋求事情的发展。

怎样才能达成人事协调呢？松下认为不一定每个职位都要选择精明能干的人来担任。或许这个观点很难理解, 可是, 可以想象, 如果把十个自认一流的优秀人才集中在一起做事, 每个人都有他坚定的主张, 那么十个人就有十种主张, 根本无法决断, 计划也就无法推动。可是, 如果十个人中只有一两个特别杰出, 其余的才识平凡, 这些人就会心悦诚服地遵从那一两位有才知识的领导者, 事情反可顺利进行。

现在很多公司都拥有一流大学的毕业生, 条件应该是得天独厚, 但业绩并不如想象中的好, 反之只有几个平凡员工的公司有时干得有声有色。其中原因当然很多, 但人事协调的问题是最主要的因素。

一加一等于二, 这是人人都知道的算术。可是用在人与人的组合调配上, 如果编组恰当, 一加一可能会等于三, 等于四, 甚至等于五, 万一调配不当, 一加一可能会等于零, 更可能是个负数。所以, 经营用人, 不仅是考虑他的才知识和能力, 更要注意人事人的编组和调配。 九、 任用就得信任

松下说: 用他, 就要信任他; 不信任他, 就不要用他, 这样才能让属下全力以赴。用人固然有技巧, 而最重要的, 就是信任和大胆地委派工作。通常一个受上司信任, 能放手做事的人, 都会有较高的责任感, 所以无论上司交代什么事, 他都全力以赴。相反地, 如果上司不信任属下, 动不动就指示这样、 那样, 使属下觉得他只不过奉命行事的机器而已, 事情成败与他能力和高低无关, 如此对于交代任务也不会全力以赴了。

领导者都知道信任别人对工作会有所帮助, 但却很不容易。上司在交代部属做事时, 心中总会存着许多疑问, 譬如说: "这么重要的事情, 交给他一个人去处理, 能负担得来吗？"或者想: "像这种敏感度很高, 需要保密的事, 会不会泄露出去呢？"领导者常会有这种微妙的矛盾心理。



而更微妙的是, 当上司以怀疑的眼光去对待部属时, 就好像戴着有色的眼镜, 一定会有所偏差, 也许一件很平常的事也会变得疑惑丛生了。相反地, 以坦然的态度会发现对方有很多可靠的长处。信任与怀疑之间, 就有这么大的差别。

因此对待要用之人, 首先就要依赖, 并且要抱着宁愿让对方辜负我, 我也不愿怀疑他的诚意, 如此可能更会赢得别人的效劳。

现代社会最大的缺点, 就是人与人之间普遍缺乏互信互敬的胸怀, 因此导致许多意识上的树立, 甚至行为上的争执, 造成社会秩序的混乱。领导者如果能培养起信任别人的度量, 不但可以提高办事效率, 还可以为这个冷漠僵冻的人间, 增添许多光明与和谐。

十、 采用强过自己的人

松下主张采用强过自己的人, 认为员工某方面的能力强过自己, 领导者才有成功的希望。

即使一个才智出众的人, 也无法胜任所有的事情, 所以唯有知人善用的领导者, 才可完成超过自己能力的伟大事业。然而一般人最容易犯的错误, 就是高估自己的能力, 而不肯接受他人的忠靠, 领导者最应留意这点。

十一、 创造能让员工发挥所长的环境 工作的性质往往会影响个人能力的发挥。人员的配置, 有时会使他胜任高于其能力的工作, 有时则只能发挥原来能力的一半。

因此, 人员的配置或运用很重要, 运用适当, 可以达到人尽其才, 运用不当, 则会埋没人才。如果从这个观点来观察大企业与中、 小企业, 就会发现中小企业的员工, 往往工作效率较高, 大企业能十分有效率地运用人才要差的多。当然也有少数例外。

日本人的性情是: 组织愈大的机构, 愈不容易发挥效率。尤其政府机关的工作效率最差。公务员并不是不想好好地干, 而是缺少使他们勤苗工作的环境。由于笼罩在不能施展才干的工作气氛中, 容易有"多一事不如少一事"的倾向。大企业也有类似的情况。企业的规模愈大, 所谓"官僚作风"愈浓厚。

但是中、 小企业如果有这种现象, 就无法生存。因此, 其员工不得不努力地工作。只有二十名或不超过五十员工的公司, 彼此都充分了解对方的心情或动态, 政策较容易贯彻, 人员较容易动员。因此, 在中、小企业中较能充分发挥每一个人的能力, 而实际上, 每个人也会很卖力地工作。

世人往往认为中、小企业不稳固、不坚强。但是大企业往往只能发挥员工百分之七十的能力, 中、 小企业却能发挥百分之一百甚至百分之二百的工作效率。这就是中、 小企业很大的长处, 应该积极地发挥它。

相对的, 大企业则应该随时促进组织或制度上的专业化, 分工的细密等等, 创造能充分发挥员工能力的环境。

十二、 不能忽略员工的升迁

适时地提升员工, 最能激励士气, 也将带动其他同仁的努力。提升员工职位, 应以员工的才能高低做为职位选定的主要标准, 年资和考绩应列为辅助材料。一家公司想求得发展的最好办法, 莫过于制造的产品日益精良。因此, 在工作上必须造就更优秀的人才, 应采取"因才适用"的提升制度来配合作业。这种制度并不受年龄、 性别的限制, 完全依才干、品德、经验来衡量, 是否可以胜任另一新的职务。但是, 在实行这种职位提