一。决策者权威失灵成本
1.权威失灵成本涵义。我们知道，企业是一种经济组织。这种经济组织存在和发展的前提 是 它实现以最小的投入而取得最大的收益。要实现这一目标，企业内部就必须具备高度地协 调性、统一性和计划性。要做到这一点，就必须由高层决策者的意志来统一、协调和指挥整 个企业，也就是说，企业的高层决策者必须有权威。一个经营状况良好的企业内部，权威必 然是健康有效的。但是，有时这种权威在企业里可能失灵，由此造成不同程度的混乱，给企 业带来损失，甚至会使企业误入困境。这种因权威失灵而增加的支出称为权威失灵成本。
2.权威失灵成本的表现形式。一是企业的中层经理及中层以下的职员对于企业高层经理的 重大决策或长远发展规划采取阳奉阴违、敷衍塞责甚至抵制的态度。因为这些重大决策可能 与中层经理人员的利益有冲突，或是增加其工作难度等，他们必然利用各种条件，采取相应 的对策。俗话说“县官不如现管”、“上有政策，下有对策”，说的就是这个道理。二是在 企业内部各部门争夺预算和争夺投资。在大企业里，一个部门拥有员工多，占有可供支 配的资源多，则可能提高该部门的级别，可以设置较多的职位层级。因此，一些中层经理人 员会不顾企业的整体利益，拼命的争夺资源，特别是在缺少强有力的投资预算时，很容易产 生过度投资倾向。如上海宝钢集团在1996年由于某些分厂争投资，企业内部膨胀，效益下降 ，集团领导采取果断决策，包括财务管理电子化、裁员22%等一系列措施，1998年一跃成为 我国钢铁企业的龙头。三是片面追求某些绩效指标而不考虑总体效益。在大企业里企业领导 总是设计出一套内部考核指标来评价中下层经理人员，并据此进行奖惩。因此，完成企业领 导强调的指标，就成了中下层主管的目标。由于大企业内部各部门之间在经济效益上和生产 流程上往往存在相互依存的关系，这时，中层经理人员之间往往存在攀比心理，可能影响企 业高层决策的贯彻执行。因此，企业领导对中下层经理人员的奖惩产生的激励作用却要大打 折扣，甚至会起到负效应。四是交易关系转化成人际关系。市场交易处在独立企业之间时， 两者 之间是平等的竞争关系。而在企业内部不同部门之间的交易，如上道工序的半成品转入下一 道工序，就是另外一种交易，特别是交易价格不是市场竞争中形成的价格，而是一种内部的 转移价格。这种转移价格无论采取什么定价方法，如指令性成本定价、指令性基础定价等， 都可能包含有更多的人为因素，都可能引发某些中下层经理对企业高层领导的不满，甚至产 生抵触情绪，从而引发企业内部动力损失，增加组织费用。如上海客车制造公司就存在上下 道工序转移价格不合理而造成上下意志不统一。
3.权威失灵成本形成的原因。权威失灵成本是一种隐性成本，它普遍存在于所有的企业。 也就是说，只要是企业，无论大小，无论中国还是外国，都毫不例外地存在，只不过在不同 的企业，其严重程度和表现形式有所不同罢了。这是由企业的本质属性所决定的。
美国制度经济学家康芒斯把社会上的交易行为分为三类：买卖交易、管理交易和限额交易 .其中买卖交易是市场上的交易，管理交易是企业内部的交易，限额交易是个人或企业与政 府之间的交易。个人或企业在市场上做买卖交易时，要付出很高的交易费用。如获取市场信 息、签定契约、监督契约的执行等，都要支付成本。而当把市场上的买卖交易变为企业内部 的行为时，如把交易对方通过收购或兼并到企业里来，这样就可以把买卖交易的费用节省下 来。但是，正如没有免费的午餐一样，企业并不是无代价的节省交易费用，这只是把买卖交 易变为管理交易，只是避免交易的本身，更确切的说，它改变了所要交易的本质。在市场交 易中，双方分别作为独立的主体进行平等交易，成本与收益分别由双方独立承担。而在企业 内部的管理交易，则是上下级之间的管理与被管理关系，激励机制总不如市场有力。有的经 济学家指出，在企业内部，激励机制是当代企业管理的核心问题。由于激励机制不强，必然 造成企业上级对下级的指挥和约束不力。这就是权威失灵成本形成的第一个原因。
权威失灵成本形成的第二个原因是企业高层决策者作出的决策本身缺乏科学性，或是决策 有缺陷，或是某次或某几次决策的失误而失去信用。我们常听说，某某领导或某某机构有威 信。威信有个因素构成，一是权威，二是信用，两者密不可分，信用是权威的基础，权威是 信用的升华。
权威失灵成本形成的第三个原因是信息失真。具体阐述可阅本文第二段。
4.降低权威失灵成本的途径。首先，强化企业内部的约束-激励机制。我们知道，在企 业内部，只有处理好“权、责、利”三者的关系，事情才能办得好。在这方面，许多国外的 跨国公司里，企业工作流程的各个环节之间都能很好地衔接，因为工作的标准、责任权力和 利益等都规定得清清楚楚、明明白白，哪个环节出了问题，都有人负责；哪个环节工作做得 好，都能得到肯定和表扬，从而把推诿扯皮的现象减少到最低限度，公司最高决策者的意志 自然就能得以贯彻执行。如日本丰田汽车公司的“看板管理法”，即把下一道工序看作是上 一 道工序的顾客，上道必须对下道负责。其次，要加强决策的科学性。80年代，AT 费300万美元的巨资聘请世界上著名咨询机构为其做发展战略策划。咨询机构调查研究后， 提 出了调整产品结构，即通信产品和计算机产品两翼齐进的咨询意见。AT 把通信产品的比例从80%降到42%，而把计算机产品的比例从16%提升到44%；朗讯公司从AT 分离出来，产品结构调整以后，事业得到了飞速发展。再者，企业高层决策者应当通过各种 渠道，把其意图和意志让中层经理乃至每个员工都知晓。如惠普公司CEO（首席执行官）亲自 为公司中层经理人员讲课，使中层领导了解公司的发展目标，明白最高决策者的意图，再由 中层领导将其传达给公司每个员工。这样公司中层经理人员乃至每个员工都能在思想上与高 层决策者取得沟通，在行动上保持协调和统一。
二、信息失真成本
小时候曾经听过一个外国军队传递命令的故事，少校要求值班军官通知士兵晚上在操场观 看哈雷彗星，后来经过尉官、上士传达到士兵，内容彻底变样。还有一个游戏，六七个小孩 子围个圈坐，有一个孩子对边上的孩子讲一句话，然后把原话依此传给下一个人，当传到第 一 个孩子时他听了哈哈大笑，原话变了样。故事和游戏反映出一个重要问题，即信息在传递中 会失真的问题。传统经济学认为，在经济活动中信息的获取、处理和传递是无偿的，至少其 成本可忽略不计。随着经济学发展和信息化进程加快，人们认识到需要支付成本。企业所有 关于信息方面的耗费在经济学上称为信息成本，它是企业的隐性成本之一，其中，信息失真 成本又是信息成本的重要组成部分。
1.企业内部信息失真成本。可分为三种情况。一是自上而下的信息失真。本节开头的故事 就是。这种现象在企业里经常遇到，如上海食品公司进行产品结构调整，由于分厂执行时大 打折扣，影响整体效益。主要原因是：1）人们在接受信息并把它转发出去时加进自己的理解 和态度，尤其接受到自己不熟悉的信息并转发时错漏更大。2）如果信息接受者与信息内容在 利益上不一致或冲突，接受者有可能在允许范围内按自己的利益取向修改或截取信息，这样 一级一级向下传递，信息失真会被逐渐放大，即使最高层决策准确，到下边就可能面目全非 了。第二种是自下而上的信息失真。1）下级从小团体利益出发，在信息收集、传递环节上， 对真实信息进行取舍或加工，以此来影响上层决策。2）信息在自下而上的传递中是逐级浓缩 汇总的，原来大量信息变成几张报表，甚至几个数字，X-量有用信息丢失，本来能反映深层 矛盾的信息被掩盖了。第三种情况是横向之间的信息失真。由于不象自上而下或自下而上的 信息传递具有行政约束力，其信息失真一般表现为提供虚假信息甚至信息封锁。如分厂与分 厂之间、生产部门与质量检验部门之间、供销部门与财务及统计部门之间等会发生信息失真 情况。
2.企业外部信息失真成本。企业外部的时间和空间是无限的，在这样广阔的时空间收寻有 用 信息，其失真是难以避免的。企业及其外部环境都在不停运动，决策者可能发现，花了巨大 费用而获得的信息，由于环境条件变化而变得毫无价值。上海电机厂刚生产一种新产品， 市场热销，领导为了摸清市场派出一些市场营销人员，虽然经过一番调查，但营销人员缺乏 专业调查经验，获取的信息失真，而为了自身利益向领导报告可以扩大生产。厂领导同时又 请管理咨询公司调查，咨询人员调查后得出相反的意见，向领导泼了一瓢冷水，他们向企业 指出，需要考虑收缩新产品规模，开发另一新产品，理由是现在的新产品缺乏市场进入壁垒 ，不久会有恶性竞争。厂领导听取后者建议，及时调整生产，避免了一场灾难，这就是 把企业外部信息失真成本降到最低水平。
3.降低企业信息失真成本的途径。首先，在企业内部要理顺信息传递机制和渠道。这是一 个最基本的原则，即任务与利益相分离的原则。很多企业的信息收集、加工、存储、发布和 利用等信息处理工作是在同一部门，这无疑会加大信息失真成本。应该把信息处理和管理决 策分离开来，信息处理由信息机构完成，可以借用电脑，通过专门信息服务或咨询机构来完 成信息处理工作，企业决策部门相当于信息机构的客户，就象上例电机厂领导一样，减少了 由于利益相关而造成的信息失真成本。其次，充分利用现代信息技术，减少信息传递的中间 环节。本节开头的故事，如果发生在今天，就不会出现严重错误。随着企业信息化发展，企 业将向“扁平化”方向发展，减少中间管理环节，最大限度降低信息失真成本。再次，建立 一整套避免信息失真的保障制度。如对提供虚假信息者以处罚，给“吹牛”行为施以重罚。
三、影响力成本
1.影响力成本的涵义。当企业达到一定规模时，其内部结构复杂，矛盾交织，这时处在不 同部门的中层管理负责人之间冲突自然形成了，他们为了部门的小范围利益（有时是个人利 益），把自己相当多的时间与精力放在游说企业高层主管以及建立人际关系网等非生产性活 动上，以期按照自己的利益去影响企业高层决策，这种成本经济学上称为影响力成本。
2.影响力成本存在的根本原因。一是利益相关。企业中的每个人都是经济人，经济人时刻 期望以最少的付出获得最大的收益，企业是以整体来参与市场竞争的，每个员工的行为效果 并不直接接受市场的检验，因此，员工个人利益与企业整体利益并不总是保持一致，有时是 冲突的。如上海梅林正广和集团公司在1998初准备搞电子商务，这是一个在网络经济时代前 景看好但风险很大的项目，一些中层经理们为避开风险而游说高层决策者放弃，后来集团领 导聘请复旦大学专家当顾问，经评估决定上这个项目，建立网站，网上销售业绩名列前茅。 二是信息不充分。关于信息不充分乃至失真，已在本文第二节作了分析。
3.降低影响力成本的途径。降低影响力成本的途径，就是做到利益无关和信息充分。世界5 00强企业有一条成功经验是借助社会市场提供的高水平咨询服务。古诗云：“不识庐山真面 目，只缘身在此山中”，企业也一样，认识自己很难，企业决策，特别是经营方向的重大决 策，委托咨询公司，信捷职称论文写作发表网，一是做到信息充分；二是做到与决策过程利益无关。从而大幅度降低影 响力成本。正因如此，强烈需求刺激了发达国家的咨询业的发展。
综上所述，从现代经济学和现代管理学更加开阔的视野来分析企业成本，则许多隐性成本 会逐渐浮出水面而被人们认识，从而采用各种现代管理手段降低甚至消除隐性成本，提高企 业整体实力和市场竞争力。
[参考文献]
[1]MBA成本管理[M].哈佛商学院，1995.
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[3]IT经理世界[J].2000，（3-4）。
