四、如何减少供应链组织间的交易成本
　　1.供应链企业间建立紧密的合作伙伴关系
　　在企业组织中，传统的方式是通过企业合并和纵向合并一体化来减少交易成本，但是一方面企业规模的扩大存在一个限度，另一方面企业规模扩大带来的“组织失灵”问题也越来越受到重视，很多企业合并后并不能实现预期效益的提高。孙宝文（2008）认为供应链伙伴关系作为一种新的制度安排，顺应了企业节约市场交易成本的需要，并且可以规避一体化过程中的很多成本。
　　供应链伙伴关系使得供应链上的企业联系在一起，共同承担风险，分享收益，但是这种组合会增强抵抗风险的能力。而长期稳定的伙伴关系会形成一种关系型资产，给企业带来关系型租金，对外界构成一种壁垒，减少了一定的机会主义倾向，由此降低了供应链上企业交易的不确定性，从而减少交易成本。
　　雷星晖，张柯（2008）提出优化供应链合作企业间的关系可以达到降低交易成本的目的。供应链上存在着另一种组织间成本——关系成本。投入关系成本可以从更大程度上降低交易成本，进而降低供应链总成本，提升供应链的总价值和竞争优势。
　　2.供应链协同管理
　　20世纪末21世纪初，新技术迅猛发展，电子商务的出现为供应链注入了新的活力。在快节奏的需求市场中，合作显得更为重要。人们把供应链上各节点企业的密切配合，各程序的“无缝对接”称之为“协同”。很多研究文献强调供应链的整体协同，并把这种赋予时代涵义的供应链管理称之为供应链协同或协同供应链。
　　邹辉霞（2007）把供应链协同定义为是供应链上的节点企业，为实现供应链的整体目标而共同制订相关计划、实施策略和运作规则，并共同约定承担相应责任，使供应链各企业协调让步，各环节无缝对接。供应链的协同管理就是要供应链上的核心企业，运用现代信息技术和各种管理方法，整合分布在供应链上的各种资源，对供应链各节点间的协调同步运作和无缝对接实施动态管理，以减弱供应链运作中不良情况，实现供应链的价值增值与价值创新。
　　供应链协同管理提高了管理效率，促进组织间的合作，也降低了交易成本。这种动态的协同管理，责任的分担，使得供应链上的企业的信息更充分，使契约趋于更完善，因此交易成本也随之降低。
　　3.建立高度的信任机制
　　企业间信任是逐步建立起来的。信任的成本不仅包括交易双方不采取机会主义行为的机会成本，也包括负责任或履行义务时的成本。相互信任的合作者之间会增加关系特定型投资。通常，信任可促进供应链上下游企业间的合作。加强信任的培养将促进供应链上企业间的合作，改进企业提高生产与服务的柔性以及在不可预测的事件发生时增强各方的责任感，使各方努力谋求其共同利益。
　　同时，信任减少了供应链企业间的交易成本。从委托代理理论来看，供应链企业间的关系也是一种委托——代理关系。由于信息不对称、合同不完备等原因，供应链企业间存在着诸如逆向选择、道德风险等问题。为了解决这些问题，必须对合作伙伴进行有效的激励和监督。但是在现实生活中仅有激励和监督是不够的。培养供应链企业间的相互信任可以减少合作中所需的激励成本与监督成本。信任机制可以弥补契约的不完备性。
　　4.控制交易频率
　　通常企业会制定一定量的库存与订单，企业可以根据外部环境的变化和市场的反应以及企业自身的生产能力和销售能力等，来确定最佳的订单批量和库存量，并与供应链上的企业及时沟通，从而掌握并控制交易的频率，确定合适的或最佳的交易频率，以期减少交易成本。
　　5.注重沟通
　　沟通不仅是人与人之间，企业与企业之间也需要经常的沟通。畅通无阻的沟通促进信息的充分交流，磨合了彼此之间的文化差异，也是增进友谊、增加信任的一种很好的方式。分工的细化使得一条供应链上可能存在很多企业，这就需要这些企业之间交流合作，增进交流合作需要很好的沟通，这样才能减少合作期间可能产生的一些不必要的费用支出，推进了供应链上企业之间的关系，从而降低交易成本。
　　五、小结
　　供应链成本管理就是要在降低成本的基础上来提高企业的价值增值，而企业横向一体化的模式是供应链上必然产生交易成本，如何降低交易成本被提上了议程。但是交易成本很多时候是无形，本文没有对供应链交易成本的核算进行分析探讨，仅对其动因和对策作了探析。