企业战略是企业资源配置与环境相互作用的基本模式，其核心是使企业的自身条件与外部环境相适应，求得企业的生存、盈利与发展。面对现实的经营形势和竞争局面，我国的商业企业集团因应外部环境、调动竞争优势、发挥协同作用、确定增长向量和市场范围，努力实践着他们的企业战略观。

　　我国的商业企业集团通常为，以知名的大型零售商业企业为龙头、以百货零售为主业的单元核心型企业集团。随着我国市场经济的发展、现代商业经营技术的进步以及商业经营环境的变迁，我国商业企业集团在从事百货零售经营的过程中，组建配送中心及大型物流中心，开拓小批发业和配送业；商业企业集团的经营组织结构由原有的单店经营形式向连锁经营形式逐步地转化和演变，其经营业态从单一向多元不断地进行着创新的尝试。在商业企业集团追求保持竞争优势、挖掘发展潜力的努力中，其成本控制战略发挥着举足轻重的作用。

　　一、商业企业集团战略态势分析

进入90年代以来，我国的零售商业呈现出空前繁荣与活跃的局面，社会投资大量涌入，外商外资也相继进入，商业设施四处兴建、改建，社会商品零售额连年大幅度增长。但是经过几年强劲的超常规高速发展之后，我国的商业转入了竞争激烈、效益滑坡、经营惨淡的状态。1997年下半年我国的买方市场形成，物价持续走低，消费者需求变化迅速，商业竞争日趋激烈，信捷职称论文写作发表网，商家打折、降价，用尽营销策略，使尽浑身解数，终于无法从根本上摆脱“难卖”、“卖难”的困境。销售难于实现，利润自然下降。据国内贸易局商业信息中心对全国200 家大型商场的调查显示，1998年1月—10月份，29.3％的商场亏损，66 ％的商场利润比上一年同期下降。国外一些大的商业机构对国内零售商业的冲击也是商业企业集团经营环境中一个不容忽视的因素。由于国外的大型商业零售企业掌握着最先进的商业经营管理技术，充分利用着最新的通讯信息技术，同时又经历了长期的竞争经济洗礼，积累了丰富的经营管理经验，因此象沃尔玛、家乐福这样的外国大零售商的进入，确实对我国的商业企业构成严重的威胁。宏观商业经济环境的变迁固然对零售商业提出了挑战，一些城市大型零售商业过于集中、过于趋同、商店过剩、竞争过度，也是商业企业集团外部经营环境中的一个十分重要的不利因素。北京曾经有个在全市建一百家大商场的规划，然而一百家店还未建齐，已经建成的一些店就开始纷纷倒闭，其他的一些城市大型零售商店过于密集、数量过多的情况也很普遍，以致于我国某些城市的人均百货商场面积竟然高达发达国家的十倍。 商业企业集团经营环境中的外部威胁 （Threats）是明显而严峻的。

商业企业内部经营管理上的劣势（Weaknesses）也不容忽视。一些商业企业集团经营战略不确定，盲目地涉足于与商业经营无关、自己并不熟悉的其它领域；一些商业企业集团不进行深入的市场调查、不做长远的发展规划、不认真地进行新的营销策略的探索和新的经营方式的尝试，似乎“老字号”的商誉可以永享不尽；一些商业企业集团没有自己独特的企业文化和经营特色，跟在别人后面亦步亦趋地邯郸学步，只有模仿没有创新；而商业集团普遍存在的问题则是管理效率低、成本费用高、经济效益差。

采用战略态势的SWOT分析方法，我们分析了影响商业企业集团竞争地位的外部经营环境的不利因素，即外部的威胁（Threats）， 但是从辩证的角度看同样也存在着外部环境的机会（Opportunities）。 零售业的开放，国外商业机构的介入，对我国的本土商业确实产生了一些冲击，但也为我国商业与国际接轨，参与国际竞争，学习和借鉴国外先进的商业经营管理思想和技术，进一步促进我国零售商业向正规化、连锁化、顾客导向化以及商业自动化的方向发展提供了舞台和背景，创造了环境和机会。按照现代商业的竞争规律，分析我国商业企业内部存在的优势（Strengths）和劣势（Weaknesses）及其二者之间的相对测度，可以认为在开放的零售商业的市场中，商家经营的好与差、商场的开张与关张是极其自然、极其正常的事情。1998年初商场“开业大挤”，“1998年是大型商场的倒闭年”不幸被言中，而1999年初一批大型商场又卷土重来。虽然商业竞争加剧，但有的商家却并不怕与别人挤市场；虽然都在搞连锁、搞超市，但却是几家欢乐几家愁；虽然零售商业对外开放，“狼来了”，但有的商家却能够与狼共舞；虽然大型商场过量而又集中，但“错位经营”却使商业的良性竞争初露端倪。对于商业企业集团来说，关键的问题是确立科学的企业战略观，在战略态势分析的基础之上，准确地掌握企业经营环境中的S、W、O、T，合理地设计和构建企业战略管理模式，有效地进行企业的战略管理，适当地确定经营定域、优化资源配置、突出竞争优势、发挥协同作用，才能在新的经营环境中，在激烈的商战中立于不败之地。企业战略管理框架可简略地图示如下：

┌────┐

│企业目标│

└──┬─┘

↓

┌────┐

│战略制定│←────┐

└──┬─┘ │

↓ │

┌───────┐ │ ┌──────┐

│战略评价与选择│←─┼──┤战略态势分析│

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↓ │

┌───────┐ │

│战略实施与控制│←─┘

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战略态势分析是商业企业集团进行战略构思与设计、战略的选择与评价、战略的实施与控制的基础和手段。前述的战略态势分析中所识别的因素：买方市场的形成，国外大零售商的进入，行业的成熟与集中，消费需求的变化，价格竞争的加剧等不利因素；以及国际竞争舞台的初步形成，国外先进的商业经营管理技术的引入，商业经营的连锁化、信息化、自动化趋势与前景，商家良性竞争策略的选择、自发、自觉的良性竞争行为的出现等有利因素，共同构成了商业企业集团的外部战略态势。由上图可知，认识和把握这种态势将有助企业的主要战略问题的识别，有助于企业战略的制定、评价与选择，有助于企业战略的实施与控制，有助于企业的战略资源的利用与配置。



二、商业企业集团成本控制战略重点的确定

商业企业集团的总体战略应力求使企业生产经营活动产生较高的附加值，使企业的价值活动产生尽可能多的溢价，从而保持和提高企业集团的经济效益，实现企业集团价值的最大化。根据企业的战略态势分析，商业的行业结构的特征，包括现有企业间的竞争状态、新加入的外商企业的竞争威胁、供应商和消费者的议价能力等决定了商业的盈利潜力，以及商业企业集团的低成本战略或差别战略的必然选择。商业企业集团的经营战略可采用差别战略，而其财务战略则必须采用低成本战略。零售商业的差别战略要求企业以与众不同的方式提供顾客满意的商品和高质量的服务；而低成本战略则要求以较低的成本提供与其竞争对手相同的商品和服务。较典型的例子，国外Nordstrom公司采用差异战略， 强调为顾客提供超高质量的服务，而Filene公司地下商店作为打折零售店则纯粹凭低成本竞争，国内的燕莎搞高档精品商店实行差别战略，而1998年12月开张的国内第一家主题折扣店则以极其低廉的价格吸引消费者，以有保证的质量取信于消费者。传统的企业战略观认为低成本战略与差异化战略二者是相互排斥的，但近年来企业战略倾向于二者的有机结合，并特别强调成本领先战略对于差别战略的支持作用。商业经营技术的进步和经营业务的革新，使得低成本追求与差异化追求的目标有可能趋于一致，使低成本领先战略与差别化经营战略有可能形成最佳的战略组合。国外的大零售商沃尔玛就是依靠先进的信息技术和先进的经营管理技术，成功地取得了高质量的商品、优良的服务与低价格的有机结合。基于前述的商业企业集团的外部战略态势，差别经营战略的实施，差别商品和服务的提供，其成本也应当低于消费者愿意支付的价格，其价格也应当表现出足够的竞争优势，即以追求经营差异为目标的商业企业战略也必须密切地关注和严格地控制成本，只有在企业可承受的成本的基础之上，在低成本的企业的价值活动中才能充分发挥差异战略的优势。

商业企业的经营效率与经济效益可以通过交叉分析的方法进行度量，方法中涉及商品毛利率、商品周转率、资产收益率指标。交叉分析的结果表明，较低廉的进价成本，较严密的库存成本控制是提高商业企业的经营效率与经济效益必要条件，实行成本领先战略可以比追求差异战略获得更低的毛利和更高的资产收益率。在商业的微利时代，在我国消费低迷的零售商品市场上，在国外商业以雄厚的资金为基础、以低价位策略进军我国零售业的情势下，在消费者的价格敏感度极高，相对议价能力极强的销售环境中，商业经营必须充分发挥其价格机制的作用。而价格机制又必须在与其成本控制机制的融合中发挥作用，因此商业企业集团只有通过加强成本控制，实现低成本、成本领先战略，使成本降到最低限度，成为行业中的成本领先者，才能凭借低成本的优势，创造相对的低价格优势，才能在激烈的商业市场竞争中生存、获利、发展。

获得成本领先的企业的战略重点是严格控制成本。商业企业集团实施低成本战略，首先要在其财务战略中体现成本领先的战略思想，同时在财务战略体系的架构中将成本控制的目标系统化、具体化，做好成本控制的整体战略布局，制定出成本控制的战略对策和具体措施，以便充分发挥其职能战略与企业的总体战略二者之间的互动作用、发挥企业的经营战略与财务战略之间的互动作用，通过企业的经营战略的实施为财务的成本控制创造条件，同时通过财务的成本控制为企业集团经营战略的成功实施提供保证。