该系统的设计实施,提高了收入、成本数据的准确性,调动了工作人员的积极性,有效促进了医院的成本核算管理工作的开展.下面是搜集整理的相关内容的论文，欢迎大家阅读参考。

　　摘要:近些年来，随着医院事业的蓬勃发展，医院成本核算与绩效管理在医院经营管理中的重要性日渐凸显。本文对医院全成本核算后的绩效管理进行分析，首先对全成本核算进行了阐述，然后对全成本核算后的绩效管理对策展开研究，希望能够为相关的工作人员提供一些建议和参考。

　　关键词:医院;全成本核算;绩效管理

　　一、引言

　　医院为了谋求可持续发展，必须要不断完善自身的管理体制，提高服务质量，同时降低服务成本，成本核算与激励体系之间联系密切，但是两者并不等同，新的医疗改革体制下，医院收入分配制度也必须要随之完善和创新，而成本核算与绩效管理的结合，是一种新的分配方式，更好的实现了医院内部资源的优化配置，降低了医院成本，也改善了内部管理。研究医院全成本核算后的绩效管理，对医院的发展有着非常重要的意义。

　　二、医院实行全成本核算的内容

　　医院管理与各项决策需要医院成本核算各项数据作为依据，医院的工作内容复杂，在整个医疗的过程中会产生很多数据，这需要核算人员一一搜集、归类和记录，并进行报告分析，这一些列经济活动被统称为全成本核算。全成本核算涉及很多内容，具体分析如下:

　　(一)全过程核算医院所有的经济活动，各经济活动的每个环节，都需要进行成本核算，最终完成医院所有环节、所有项目的核算。

　　(二)全范围核算全范围核算，不仅仅是针对医院经济活动而言的，它还包括医院各个科室、各项工作的核算，这种全范围的核算，使医院的成本核算形成了一个完整的体系，每位员工都员工都能够参与到成本核算中来，这大大提高医院成本管理的持久性、有效性。

　　(三)管理费用分摊全成本核算，存在于医院的每项经济活动以及工作环节中，因此所消耗的资源是各个部分分摊的。

　　三、全成本核算与绩效分配管理结合的意义

　　推行全成本核算与绩效分配管理相结合的管理模式，对医院未来的发展有着非常巨大的意义，具体来说，这是医院实现战略发展的需要，也是医院降低成本，最大限度获得经济利润的重要一环。全成本核算，将核算真正深入到了医疗的整个过程中，有效分摊了成本，从物资管理、医疗设备、直接医疗科室等各部门，都承担着相应的成本，这使得医院科室成本核算更加精确，更加合理。另外，医院全成分核算，将医院视为一个整体，强化了医院财务工作的联系，提高财务管理效率和质量。而成本核算与绩效分配管理的整合，在确保财务管理效率与质量的基础上，又增强了医院资源使用的安全性，完善了医院的管理制度，使医院药品、设备以及卫生器材的管理更加规范有序，为医院的长足发展奠定了扎实的基础。另外，医院资源的使用也更加透明，更加合理，更加科学，全面控制了医院投入成本，减少了医院物资的浪费。全成本核算方式的实行，实现了医院对固定成本和可变成本的良好控制，实现对成本的有效管控，同时对成本进行全面分摊，不会产生某些科室的成本量过大，超过预算，进而实现良好的财务控制，同时全成本核算方式的实行也会明确反映出医院财务系统的缺陷。将成本核算与绩效分配管理相结合，提高医院资源的节约率，每个人参与其中，相互监督相互提醒，减少资源的浪费。

　　四、全成本核算在医院效益分配管理中的运用

　　(一)收益能力分析。

　　通过全成本核算来控制收入、成本和利润，分析利润的盈余，加上对医护人员的考核，制定一定的奖惩方案，达到医护人员的绩效与医院的利润盈余相联系。比如，将药品的收入与各科室、各人员的业绩挂钩，将药品的支出和收入比例作为考核人员的重要指标。

　　(二)发展能力分析。

　　通过使用全成本核算的分析方法，可以方便看到医院的收支能力，进而通过分析医院在现有资源的情况下，医院将来的收支情况，是否会发生亏损，给医院带来负债，如有这种现象发生的迹象，应该马上着手采取措施，在问题发生前予以解决。通过了解收支能力，还可以为医院未来的规划做铺垫，如当前盈余较多，可以试着扩大规模，引进全新的技术等，为医院的未来发展保驾护航。

　　(三)费用管理效果分析。

　　全成本核算的运用可以清楚的了解医院成本产出的方向，像水、电等一些可控因素，就该制定一些守则，不同科室分配根据科室的自身特点分配不同的额度，如果有结余的科室应该予以奖励，如有超出的科室应该采取相当的惩罚措施。达到每个人都在以节约医院的资源为己任，长时间发展下去，就会养成节约医院的资源的习惯。

　　五、医院全成本核算后的绩效管理的实施

　　基于以上三大点的分析，我们能够发现，构建医院全成本核算的绩效管理模式非常必要，它能够为我国医院建立良好的内部控制环境，保障医院各项工作有条不紊的进行，下面针对其具体实施进行分析。

　　(一)建立科学合理的成本分摊方法

　　1.科室成本的分摊通常按照受益原则进行，即等级相互平等的科室不涉及分摊费用的问题。科室一般分为纯后援支持类科室、贴近后援类科室、贴近一线科室、一线科室，由此费用的分摊一般可以划分为三个步骤，第一步，是将纯后援支持类科室的费用向贴近后援类、贴近一线的科室和一线科室分摊，决定分摊多少的因素可以考虑被分摊科室人员比例，被分摊科室内部的服务量，被分摊科室的工作量，被分摊科室贴近一线的程度等。第二步，是将贴近后援类科室的成本向贴近一线类的科室进行分摊，分摊的因素可考虑被分摊科室人员的多少和被分摊科室人员的工作量等。第三步，是将贴近一线类科室的成本向一线类类科室进行分摊，分摊因素可考虑被分摊科室人员的工作量、科室的业务收入、科室的面积、科室所占用得资产等。最后通过分摊形成一个门诊科室和住院科室两大类科室的新的全成本。

　　2.明确成本归集。一些可以找到费用明确发生在哪个科室的，可以直接记进那个科室，存在一些不能够明确发生在哪个科室或者几个科室同时发生的费用应当平均计入科室。可以直接计入科室的有人员医疗风投金，本科室的固定资产的折旧等费用，像一些自然因素如水就应该平均到每个科室。

　　3.合理分摊成本。在医院，因为物理属性的不同，可以将这里包括的科室分为直接科室即直接为病人服务的科室和间接科室即间接为病人服务的科室，如供应室、行政后勤科室等。虽然间接服务科室并没有直接服务于病人，但是他通过对直接服务科室的服务进而来表现存在的价值，虽然没有直接科室存在的重要性大，但是其存在还是很有价值的，如果没有间接服务科室对直接服务科室的支撑，那么直接服务科室也不一定会长久存活下去。总而言之，就是应该将间接服务科室产生的费用分摊到直接服务科室上一部分。

　　(二)建立全成本核算分析体系

　　1.全面分析:调查分析医院的整体收入、费用和利润情况，同时分析门诊和住院处这两大机构的各自收入情况和支出的费用情况，分析出其中占有大比例的部分，对于费用支出较大的部分采取措施减少费用支出。

　　2.科室分析:通过对不同科室的分析，查出亏损科室和盈余科室，分析亏损科室的亏损程度，分出层次，哪些是待改进哪些是需要重点改进的。对于重点改进的科室，分析其产生亏损的原因，抓住导致亏损的重要因素，加以分析，采取措施，予以改正。做到一次性根除。

　　3.诊次成本、床次成本、本量利分析。

　　4.收入、成本、收益的比较、构成、趋势分析。医院的全成本核算在新财务制度的前提下是势在必行的，它是一个复杂的却又综合性的方式。从之前的事后成本控制转换到事前分析、事中监督、事后总结的另外一种核算方式。这样做，加强了医院的资产的全面性，保证资产的合理损耗和折旧，使医院的原有资产配置发挥到最大的效果，同时也节约了成本。

　　(三)实行两级管理、两级负责制

　　所谓两级就是医院作为整体为一级，科室作为医院中的一部分为一级。首先，医院作为最高的一级，制定一定的绩效奖惩办法，下发到各个科室，督促各个科室达成考核指标。然后，科室作为第二级，把整个科室的绩效指标下发到个人，使每个人都在为本科室的绩效在努力，不能只把绩效分配在员工中，作为科室主任，以及科室中的领导应该分担着最大份额的绩效考核，同时把科室绩效的完成情况做为重点指标考核科室的各个领导。一级配合一级，一级督促一级，良好的完成各项指标，为医院的良好发展做贡献。

　　1.推行全成本核算，从医院的五大管理类型入手，包括临床、医疗技术、药品供应以及医疗辅助与管理服务等，针对这些方面所产生的各项费用进行划分、核算。

　　2.落实全成本核算的绩效管理，还应该采用平衡记分卡的模式，以医疗技术、临床诊疗等责任中心的收支为基础，对医院的综合服务质量、经济效益等指标进行分析，最终核算每个科室的绩效工资。

　　3.贯彻全过程、全方位的管理方针，落实责任成本法管理，从事前、事中、事后等环节，对医院每项活动的成本进行核算分析，并进行相应调解和控制。

　　4.完善绩效管理与成本核算软件计算机网络技术的普及，促进了医院工作的智能化与信息化。在绩效管理与成本核算方面也是如此，及时更新和完善相关软件，以满足不断增长的成本核算需求。计算机信息系统与成本核算系统，必须要形成无缝连接，这样在数据录入、使用、分享等环节才能够更加顺利，更加便捷，才能够保障工作效率和质量。为了达到这个目的，医院必须要引入适合医院所使用的核算软件，并能够不断更新软件、调整以及修改。

　　六、结束语

　　在医院中推行全成本核算的绩效管理，为医院体制改革创新提供契机和渠道，它不仅完善了医院的财务管理体制，大幅降低了医院成本投入，还强化了医院各部门、各科室之间的联系，提高了员工的工作热情，使医院的综合服务水平不断提升，在全成本核算的绩效管理模式下，医院内部工作人员的竞争意识增强，医院综合竞争力也因此得到提高。

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