BSC下的高校绩效管理探究
作者:佚名; 更新时间:2017-09-30

  平衡计分卡是由Robert S.Kaplan和David P.Norton通过对12个处于领先地位的企业进行了一年的研究后,发明的一种绩效管理方法[1]。下面是搜集整理的相关内容的论文,欢迎大家阅读参考。

  摘要:平衡记分卡不仅是一种革命性的绩效管理工具,同时也是一种重要的战略执行工具。下文首先论述平衡计分卡应用于高校绩效管理的优势,然后对顾客、内部业务流程、学习与成长、财务四大维度进行深入剖析,挖掘其关键绩效考核指标并赋予相应权重,从而绘制完整的平衡计分卡考核体系,最后提出高校在应用过程中应当注意的问题,旨在对高校绩效管理工作的提升有所裨益。

  关键词:BSC;高校;绩效管理

  高等教育作为强国之本,是经济社会健康发展的重要保障。不同于企业追求股东财富最大化的战略目标,高校作为非营利组织,具有明显的社会公益性,其战略目标不再是财富的最大化,高校肩负着人才培养、科研创新和社会服务的重要使命,高校对其使命的履行情况是绩效考核的重要衡量标准。高校的战略使命和目标决定了其战略任务,高校战略任务的执行需要首先明确高校的当前定位、发展方向、实现路径等,然后寻找实现战略任务的关键条件,并对战略的实施过程进行动态监测。因此,高校迫切需要引入一种全新的绩效考核方法,这里我们引入了平衡计分卡的理念。

  一、平衡计分卡(BSC)概述

  平衡计分卡是RobertKaplan和DavidNorton提出的一种基于战略管理的绩效评价体系,以下简称BSC。BSC的应用范围极其广泛,被评为最具影响力的十大管理理念之一,被全球80%的五百强企业所使用,而且BSC在我国的联想、海信等优秀企业也得到推广和使用,但BSC在非营利组织领域的应用尚处于起步阶段,本文拟将BSC引入我国高校绩效管理体系中来,将学校发展战略使命和目标量化为具体的平衡性指标,分别针对这些指标进行差别化评价,并对高校日常经营管理中暴露出的一些问题设计有针对性的关键性指标予以监控。通过BSC在高校的设计和实施,使师生逐步意识到必须不断提升自身的专业技能(学习和成长维度),以提高其竞争优势和工作效率(内部业务流程维度),从而培养出符合社会需求和自身预期的优秀学生(顾客维度),实现高校价值的最大化,推动高校持续健康发展(财务维度)。

  二、BSC绩效管理的优势

  (一)多元思考

  BSC的“平衡“理念使高校摆脱了传统绩效考核方法的固有局限性,在内部与外部、长期与短期、财务与非财务、结果与动因、领先与滞后之间实现动态平衡,寓绩效管理于高校战略任务的实施中,提高了高校对绩效管理规律的认识广度和深度,为高校管理创新和制度创新等提供了新的思路,推动高校绩效管理工作的全面提升。

  (二)多元协调

  影响高校战略使命和目标的影响因素有很多,BSC并非仅仅将这些因素简单相加,而是将这些因素有机协调的整合到一起,筛选和甄别关键信息,剔除冗余信息,使高校决策者能够集中有限精力于少数关键指标上。BSC包含四个层面,每个层面又包含3-5个关键性指标,指标总数一般控制在15-20个左右,用战略的思维从多个维度实现高校管理绩效的全面考核,确保评价结果的科学性和客观性。

  (三)多元利益

  高校的利益相关者众多,外有企业、社会及相关主管部门等,内有教师、学生及相关院部等。作为受托管理方的高校决策层希望建立一个兼顾多方利益相关者利益的绩效管理体系,量化考核教学和科研资源的投入和产出。BSC通过建立全方位的指标体系来衡量战略使命和目标实现效果,如资源配置的最优化、成果产出的最大化等,从而实现多元利益的兼顾。

  (四)多元评价

  较之传统的财务指标评价机制,BSC是一种综合性的指标评价体系,它对高校整体管理成效作为更加全面、客观的评价。BSC从顾客、内部业务流程、学习和成长、财务四大维度建立均衡的指标评价体系,兼顾了各利益相关者的利益,实现了多元评价。BSC帮助高校决策层全面、客观地了解学校资源的实际使用效果及存在的问题,及时采取有效防范措施,将BSC的绩效评价结果落到实处。

  三、BSC在高校绩效管理中的应用

  (一)设计关键绩效指标

  1.顾客层面

  高校肩负着人才培养、科研创新、服务社会的重要职责,高校人才培养的标准、教育模式的选择,科研创新的模式等都要适应经济社会发展的需要。高校只有培养出具备开拓创新意识、适应市场经济发展的优秀人才才能满足社会这个“大顾客”的需求,这也是高校持续发展的关键;作为教育直接作用客体的学生,也是高校的重要“顾客”,高校应及时关注学生需求,创新教学方式、提高教学质量,不断提高学生素质和能力;企业同样也是高校的“顾客”,企业期望高校能够培养出符合其业务发展需求的创新型人才。因此,财务层面的关键绩效指标可设计为社会满意度、学生满意度、企业满意度等。

  2.内部业务流程层面

  内部业务流程涉及企业经营管理全过程,着眼于企业经营管理流程的全面优化和整合,符合企业的长远发展预期。高校优化内部业务流程,除了注重日常管理水平的提高,要重点从教学和科研入手:一方面要转变教学模式,提高教学效率,有效提升教学质量;另一方面要加强科研平台建设,创建一流科研条件,制定创新奖励办法,推动产学研结合,加快科研成果转化。从价值链的角度出发,高校业务流程将学生作为其“产品”,分“供-产-销”三个阶段,“供”指招生,“产”指教学和科研,“销“指学生毕业。其中教学和科研是整个业务流程的核心。因此,内部业务流程层面的关键绩效指标可设计为日常管理水平、人均学生得奖率、科研成果转化率和专业名次等。

  3.学习与成长层面

  人才是强国之本、教育是强国之基、教师是强校之源,“帅才”和“将才”则是高校发展的源动力。进入21世纪,知识更新周期不断缩短,高校教师虽然都拥有扎实的理论功底,但也要有活到老学到老的意识,重视知识的学习和积累,将前沿理念融入到其教学实践当中。同时,高校决策层一般来自教学和科研的一线,他们学术理论功底深厚,但管理好一所高校是一项复杂的系统工程,要具备过硬的管理素质和能力,高校决策层只有不断提升自身管理水平,才能掌舵好高校这艘知识的航母。因此,高校要整合师资队伍,优化学历结构、职称结构、学科结构等,有效盘活现有教学资源,构建创新型的教学、科研、管理团队。因此,学习和成长层面的关键绩效指标可设计为“双师型”教师数量、教师学历、教师职称等。

  4.财务层面

  高校作为公益性单位,其收入来源包括财政生均拨款、财政专项拨款、教育事业收入、科研事业收入及其他收入等,这些资金的使用效益是高校绩效考核的重要方面,但与企业不同的是,高校资金使用的社会效益远大于其经济效益,经济效益最大化不是高校资金使用的最终目的,但高校资金的经济效益如何是其发挥社会效益的重要前提和保障。因此,高校要提高资金管理水平,编细编准资金支出预算,合理控制资金支出成本,提高资金使用效益。因此,财务层面的关键绩效指标可设计为资金到账率、预算执行率等。

  (二)将指标分解到部门

  BSC从四个层面分别选取关键绩效指标,这些指标都以相关职能部门和教学部门的具体职责为基础,以高校战略使命和目标的实现为着眼点。高校各相关部门除履行自身职责外,还要服从于学校总体战略规划大局,做好协助工作。从表1可以看出,BSC的各关键考核指标分别按照各个部门的职责相关性进行了责任分工,使得BSC具有较强的执行力。

  (三)设定指标权重

  BSC的四个层面及其关键绩效指标体现了高校的战略使命和目标的关键实施点,而各个层面及指标的重要性程度则通过赋予其权重来衡量。对于BSC各个层面及指标权重的确定方法有很多,常见的有层次分析法、调查问卷法、配对比较法等,本文以配对比较法为例介绍四个层面的权重确定,基本操作步骤如下:1.将各个层面分别与其他层面进行比较;2.确定比较标准,这里选取0-3作为比较标准。其中,0表示无差异,1表示差异较小,2表示差异较大,3表示差异明显;3.通过两两比较,得出相互间差异度,累加后确定各层面的权重,如表2所示。其中,F,0表示财务层面(F)没有顾客层面(C)重要,F,1表示财务层面(F)比内部业务流程层面略微重要,其他以此类推。各关键绩效指标同样按照上述方法确定其相应权重,权重的大小代表指标所涉及领域的重要性程度。指标权重确定后,便可绘制完整的BSC体系,将学校的战略使命和目标细化量化并具体到相关部门。在绘制BSC体系时,要按照实质重于形式的原则,剔除那些流于形式和不符合成本效益原则的指标,经由学校决策层的讨论分析后,最终确定BSC的完整体系。

  四、BSC在应用时应注意的问题

  (一)不要过分强调指标的标准化

  BSC既包含财务指标,也包含非财务指标,且高校的公益性质决定了其量化财务指标相对较少,以非财务指标为主。非财务指标即便量化也会有较大的主观性。因此,在应用这些指标时,管理者应坚持审慎原则,充分汲取各方意见和建议,结合教学、科研等管理要求,科学合理配置指标权重,并不断修订和完善。

  (二)不要盲目追求实施进度

  BSC作为一项系统工程,牵扯到高校的方方面面,从企业的实际应用经验来看,BSC的实施大约需要半年左右的时间,而且基于稳健性原则的考虑,实施过程中要不断进行调整、完善,使之更加规范化。高校在应用BSC时以非财务指标居多,这与企业有很大的不同。因此,高校在应用BSC时不能盲目追求一蹴而就,而应该有计划、有步骤地实施,合理把握实施进程。

  (三)不能仅由个别部门局部推进

  BSC作为一项复杂的、全方位的绩效管理体系,离不开高校决策层的支持,更离不开相关部门及人员的配合。高校在BSC的实施过程中,不能仅由财务等个别部门进行推进,而要在高校决策层的大力支持和统筹协调下,在全校上下统一认识,加强部门联动,形成工作合力,将考核指标落实到部门,乃至每一名教职工,扎实稳步地推进BSC的实施。

  参考文献:

  [1]黄青山,帅毅.基于BSC的高校财务绩效考核研究[J].财会通讯,2013(11):33-35.

  [2]申艳艳.高校专项资金绩效评价体系构建研究—基于平衡计分卡的视角[J].会计之友旬刊,2016(1):115-117.

  [3]张乐君.平衡计分卡在H学院绩效管理的应用研究[D].湖南:湖南大学,2011:28-38.

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