酒店成本管理问题浅析(2)
作者:佚名; 更新时间:2013-10-06

  二、解决酒店成本管理问题的对策。

  (一)引进完善、严谨的成本管理体系。

  现代酒店成本管理中,战略成本管理应占有十分重要的地位,即突破将传统成本管理局限在微观层面下的现状,把重心转向酒店整体战略这一更为广阔的领域,通过对内部物资流程、外部采购模式、服务产品定位、财务运作模式、竞争对手及市场环境等的成本分析,有利于酒店正确地进行成本预测、决策,从而正确地选择酒店的经营战略,正确处理酒店发展与加强成本管理的关系,提高酒店整体经济效益。

  (二)更新成本观念,合理设置机构。

  采购部门与库房应直属财务部,财务部又由财务总监直接分管,这样便于财务总监及时了解市场行情,降低酒店的经营成本,及时调整采购的品种及其比重,防止滥用资金和积压物资。这样做会有以下优点:

  第一,有利于酒店采购成本的控制。采购成本一般由采购部与财务部共同调查确认,对任何一项采购申请单,一定要充分调查,实行货比三家,最后由财务总监统筹决定。

  第二,有利于调控餐饮成本率。餐饮成本率高低、如何变化与采购部进货价格的变化关系密切,如果餐饮成本率发生异常,财务部就可以立即做出反应,一是分析存货周转率是否有异常、库存数量是否科学;二是分析采购成本是否合理,必要时可减少采购品种和数量,从而将采购价格和餐饮成本率调整到适当的水平。

  (三)制定成本预算,明确对象和内容。

  成本预算是成本管理控制的具体量化表现。只有对每一项成本项目制定科学、合理、完整、细化的指标,并且对此进行考核,成本控制才有了现实意义。制定成本预算时,要坚持科学性、合理性、完整性、针对性、执行性、挑战性等等原则,若指标过于苛刻,实践中便无法完成,也就失去了努力的动力;若指标订立的过于宽松,很容易实现,那也失去了控制的意义。

  (四)建立科学、细化的成本考核指标。

  可以参考同行业的平均水平,结合本酒店的实际,在调查研究的基础上,建立合理的成本费用、预算管理体系。从企业的整个生命周期来看,科学、细化的成本核算管理目标的定位主要还是追求成本的持续降低。

  (五)调动酒店员工积极性,提高人员素质。

  酒店的成本管理是需全体员工积极参与才能完成的。优秀的员工是服务型企业最宝贵的资产。应发挥员工参与管理和主观能动性,做好人力资源管理和开发工作,增强员工工作满意度和敬业精神,激励员工为顾客提供优质服务。

  (六)重视新技术运用,降低能源成本。

  高科技的应用意味着人力成本的降低和对人力素质要求的提高,酒店要加大信息化建设和管理,以提高营运效率,准确把握市场需求变化,加强企业成本管理,提升自己的竞争优势。

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