【摘要】本文通过调查发现我国多数企业R&D管理滞后，R&D过程控制欠缺。在此背景下，本文强调R&D管理过程化是管理创新在R&D管理中的应用，分析了R&D管理过程化的基本特点；论述了R&D管理过程化对R&D绩效的意义；提出了R&D 管理过程化的信息评价指标体系。
　　
　　一、我国企业R&D管理存在的问题
　　
　　企业管理过程化是增加企业价值的创新管理。在我国由工业社会向信息社会的转换中，经济体系已由工业经济转向以信息和知识为基础的服务经济。在这一趋势下，企业R&D活动只有采用管理过程化的方式，才能适应信息社会的要求，与企业整体管理的特征（管理过程化、组织扁平化、职能综合化）相适宜。
　　本课题组2005年6月至2006年6月对广东省27个带有R&D机构的大中企业的实际调研数据表明：被调研企业对R&D活动的控制主要是从输入、输出两个环节。输入控制主要是从该项目的申报中，了解其技术创新或应用研究的特点、给企业带来的经济效益以及企业的经济承担能力。输出控制即项目验收，查看项目是否达到预定效果和效益。企业对R&D输出结果（outpus） 控制的占85％；对R&D既有结果控制、又有输入（input）控制的占33％；对R&D活动既有输入、输出控制又有过程控制的仅占7％，但都没有设计一些指标衡量活动的信息指标加以控制，数据表明，我国企业在R&D管理上，缺乏过程控制。如何对R&D活动的过程控制，特别是信息交流、沟通、共享的方式和途径加以管理、评估、考察，几乎没有。
　　众多的事实表明，一国的R&D是以企业R&D为主，企业R&D又以应用研究为主，而应用研究重点之一是新产品的成本控制（在设计阶段考虑）；同时，应用研究阶段本身的成本、费用控制则是降低应用研究投入的基本问题。由于R&D的不确定性，在保证R&D质量、时间进度及R&D人员物质激励的前提下，对R&D过程控制可表现在对R&D信息的交流、沟通、共享设置指标加以检验，这是降低R&D研究阶段成本的重要途径。而我国企业在R&D管理过程化控制方面的欠缺，这是造成企业R&D绩效低下的重要原因之一。因此，有必要就R&D管理过程化的基本特点及R&D管理过程化的信息评价指标加以研究。
　　
　　二、R&D管理过程化的基本特点
　　
　　企业管理过程化需要具备四个特点，而企业R&D项目具备管理过程化的四个特点即：
　　（一）企业的每一个R&D过程都有资源的输入或专利、新产品、工艺过程等单项输出或多项输出；
　　（二）企业的每一个R&D过程都有顾客，无论是种子型导向还是需求型导向在新产品的开发阶段都是“需求型导向”；
　　（三）企业的每一个R&D过程都有一个核心处理对象，即R&D目标的逐渐实现过程；
　　（四）企业的R&D过程是跨职能部门的。即由R&D部门、生产部门和销售部门共同参与。既然R&D项目具备了管理过程化的四个基本特点，就可以以R&D项目为凝聚点进行一系列跨越时空的相关逻辑活动的有序集合，即在新的分工、协作体系下再造新的R&D管理模式。
　　美国推行的“并行工程”正是将管理过程化引进产品开发活动的典型例子。“并行工程的概念是美国学者维纳（R.I.winner）在美国国防分析研究所Ｒ－388报告中首先提出来的。它是一种对产品及其相关过程（包括制造过程和支持过程）推行一体化设计的系统化工作模式，力图使产品开发人员从一开始就考虑概念形成到产品报废的全生命周期的所有因素，包括品质、成本、进度和用户需求。”
　　并行工程最大的特征是打破传统的职能部门条块分割，建立有效的多学科在同一层面、同一时间协同工作。这是将与新产品有关的设计、制造、物料、生产等人员组织成一个多学科的工作小组，小组成员在一起协同工作，这实际上改变了两种状态：既改变了各个部门的独立状态，加速了与产品有关的所有工作之间的多向信息的交流，又改变了上下时间段的脱离，强化了上下时间段之间的信息交流。
　　并行工程的后果是将新产品的品质、质量在设计阶段就根据顾客的需要，从产品的可制造性、可测试性、可维护性以及成本等方面一起考虑，使新产品在研究与开发过程中就考虑产品生命周期中的所有约束条件。设计过程和其它过程的集成有助于新产品的设计阶段就发现问题并马上给予解决。这样，当最后的设计被验证以后，该新产品就是可制造的、可测试的、可维护的，并具有很高的品质，满足顾客的需求。
　　将美国“并行工程”与日本5阶段R&D模式相比，可以发现日本学者在R&D日程进度安排的五阶段上，具有三次设计安排（见下划线）。
　　第一阶段：决定开发进度 决定开发阵容 决定开发预算
　　第二阶段：技术模型的布置 技术模型的设计与研制技术模型的制作
　　第三阶段：技术模型的测试 技术模型的详细设计 试制品的制造
　　第四阶段：试制品的测试 测试评估与变更设计 销售部门的评估 制作技术记录表
　　第五阶段：转移给制造部门 开始准备制造
　　“并行工程”所谈的“设计”既包括日本第二阶段的“设计”，又涵盖了第三、第四阶段的设计内容。因为它是从“考虑概念形成”为起点，这样就将日本学者在第四阶段才需考虑的设计、生产技术、质量管理参与，计算预定成本和损益的平衡点提升到第二阶段，即在思考产品雏形的同时思考相关的设计、生产技术、质量、成本和损益问题。这种处理给了我们以下启示：
　　1.“并行工程”变革R&D工序安排，使R&D由原来前后阶段的协作形式变为同一阶段的协作形式
　　原有的前后阶段的协作形式，不适应技术创新活动具有多变特点。当R&D处于前后阶段的协作形式中，技术模型的提出、测试、修改、整合与新产品的预计成本、计算损益平衡点分别在不同的阶段，分属于不同的任务。各因素冲突、磨合、适应、协调的进程，要通过各阶段的依次循环完成。此时，技术整合越频繁，循环越多，R&D周期越长，R&D成本越大。采用并行协作形式利用了现代信息手段，为R&D进度与质量等多重标准之间矛盾的解决提供了一个合理的途径。各项过程的交集使技术模型的提出、测试、修改、整合与新产品的预计成本、计算损益平衡点等不同任务都属于一个时间段，各种约束条件同时得到考虑，在各有关职能人员共同参与下，各项矛盾的“冲突与平衡”必须在一个时间段同时解决。比如，采用某项技术模型，会增大开发成本，使顾客的需求得到较好的满足，但若预计产品售价难以被客户接受，无法保证企业预期盈利的完成，就要修改该项技术模型……在技术与市场因素的“冲突与平衡”中，最终使R&D成本目标与新产品的技术目标融为一体，实现绩效目标的最大化。
　　2.“并行工程”的实质是利用信息交流手段，降低R&D成本、缩短R&D周期
　　R&D管理的难点是新产品的质量效用、成本与时间之间的兼顾。不同程度的技术创新应有不同的开发成本。如果以削减周期和成本作为统一的财务目标，R&D人员和设计师就会把主要精力放在对现有产品进行简单的改革上，因为这样做更容易、更迅捷，也更有把握，而不是集中精力开发突破性的战略性产品，其长期财务后果，很有可能是捡了当前的芝麻，丢了未来的西瓜。
　　R&D管理实行“并行工程”，加速各项任务之间的信息交流，是单个部门的信息在其他部门及时得到共享，这使R&D新产品的质量效用、成本与时间之间的矛盾有可能同一层面得到协调。由此可见，信息社会在协调R&D质量、成本、周期之间的相互关系上，给予我们全新启迪：①成本概念的拓宽。在企业R&D开发中，信息已成为R&D的重要成本，提高信息传递的效率，就能降低成本、缩短周期。②信息时代“提高质量与降低成本”的“双赢”策略是寻找与信息相关的降低成本的渠道和方式。③“并行工程”表明新的R&D效率点是“信息系统效率”，即如何安排程序，加强信息的交流、沟通与共享，这是提高R&D绩效的重要途径。