3、企业文化。不同风格的企业文化要求采用不同类型的人力资源管控模式。当集团与权属公司之间的文化契合度较高时，适宜采用相对集权的管控模式；而当融合程度不高时，则应尽量采用相对分权的管控模式。
　　4、集团人力资源管理人员的整体素质。采取何种类型的管控不仅和权属企业人力资源管理状况有关，也与集团人力资源管理专业人员的整体素质密不可分。如果集团人力资源专业人员整体素质高、执行力强且有足够的人手，对下属企业就可以实行相对集权的人力资源管控；而当集团人力资源专业人员整体素质不高、执行力弱或没有足够的人手时，适合进行相对分权的人力资源管控。
　　5、权属企业地位的重要程度。权属企业是集团公司具体业务的载体，对于集团有重要影响的权属企业，集团一般采取高度集权的人力资源管控，即要保持高度的决策权、控制权和管理权，因为这些权属企业对集团的生存和发展有直接的影响；相反，那些对集团影响不大的权属企业，则可采取相对分权的人力资源管控。
　　四、集团公司人力资源管控模式设计
　　1、与企业高层沟通，明确集团人力资源管控的愿景和目标。集团公司进行人力资源管控的第一步就是与企业高层进行充分沟通，通过沟通来了解企业的未来发展规划和战略目标，明确集团人力资源管控的愿景和目标，信捷职称论文写作发表网，并收集集团公司高层对于人力资源管控的意见和建议，从而了解高层管理者对人力资源管控类型的倾向。
　　2、深入企业实地调研，提出人力资源诊断报告。明确了高层领导者的管控意向后，第二步需要进行的就是了解整个集团的人力资源情况，包括企业的主营业务、经营情况、员工基本情况、目前集团公司与权属企业的管控方法、招聘与培训、绩效考核与薪酬福利情况等等。在这个过程中，还应与集团和权属企业的人力资源负责人进行沟通交流，了解其对于人力资源管控的具体看法，由于这部分员工时人力资源管控的具体操作者，因此他们的意见建议非常重要。
　　3、就人力资源诊断报告与高层进行进一步沟通。此时沟通的目的主要是让高层管理者明确当前企业人力资源管理工作存在的问题，结合人力资源管控理论分析这些问题的根源和可能带来的后果，并针对问题提出解决思路，找出人力资源管控的重点。
　　4、依托集团公司的管控平台，选择集团人力资源管控模式。在明确集团人力资源管控重点以后，人力资源管理者就应该分析目前集团与权属企业的管控模式，探讨当前的管控模式是否适合企业发展，进而提出集团与权属企业最匹配的管控模式。对于业务多元化的集团企业，集团对不同行业、不同发展阶段权属企业的管控模式应该有所区别，人力资源管控模式也应该相应地发生变化。
　　5、试运行集团人力资源管控模式。为了能让所有员工熟悉和认同新的管控模式，必须对员工进行相关培训，其中企业中高层、集团和权属企业的人力资源部长和位于集团紧密层的基层员工是最迫切需要进行培训的，对于那些没能接受培训的员工可以采用“干中学”或“师傅带徒弟”的方式逐步理解和适应新的管控模式。
　　6、根据运行的信息反馈，完善集团人力资源管控模式。信息反馈是集团人力资源管控模式完善的催化剂，集团人力资源管控的完善不是一蹴而就的，而是一个不断循环的过程。对于积极有利的信息，要总结成功的经验；而对于运行过程中反馈出来的负面消息更要重视，找出其中的原因以便下次改正和完善。在具体措施上，集团可以将所有的反馈信息建立一个动态信息数据库，配备专门的负责人员管理，及时解决运行过程中存在的问题；还可以在运行过程中建立信息反馈的激励机制，以此来充分调动员工在集团人力资源管控模式改进过程中的积极性和主动性。
　　参考文献：
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　　[2]奉继承.集团管控的IT 战略与规划.中国经济出版社，2010.
　　[3]肖鸣政.人力资源管理模式及其选择因素分析.中国人民大学学报，2006（5）：23-26.
　　[4]张一驰.我国企业人力资源管理模式与所有制类型之间的关系研究.中国工业经济，2004（9）：25-28.