2．2管理教练功能

　　一些学者针对教练行为进行了研究，如Ellinger和Bostron(1999)通过关键事件访谈法确认了两类管理教练行为：授权行为和促进行为。D．bate等(2003)通过文献回顾的方法总结出管理教练行为的三个方面，分别是学习行为、情感支持行为和职业发展行为一。对教练行为的研究多是从教练者的角度出发，有助于指导教练者开展教练活动。而从被教练者的角度出发考察管理教练为被教练者提供了哪些具体功能，则能够有助于被教练者从教练活动中获益，并验证开展管理教练活动的必要性。Ellinger和Bostron(1999)指出管理教练的主要目的在于提升被教练者的工作技能，并促进他们的学习与发展。但是目前针对管理教练功能的研究相对缺乏，尚未建立起综合全面的研究框架，因此在研究的初期还需要借鉴相关领域(如“指导”)的研究成果。教练与指导(Mentoifng)是两个含义相似的概念。Mullen(1994)将指导定义为经验少的人与经验丰富的人之间的一对一关系，其目的在于帮助经验少的人在个人与职业方面成长。学者们对指导的功能开展了大量研究，Kram(1996)认为指导者在指导过程中主要为指导对象提供职业相关支持和心理社会支持；Scandura(1992)将指导功能分为职业指导、角色榜样和社会支持三类j。通过对教练的文献查阅以及教练与指导的比较可以发现，指导侧重于职业管理，降低人才流失，而管理教练则是为了帮助被教练者的绩效提升，有效地将人力资源转化为生产力，从而获得组织的成功。教练者在教练过程中也会向被教练者提供一定的职业指导和心理支持，但是教练者更加注重通过聆听、发问、分析与回应的方式帮助被教练者认识自己的不足并加以改进，因此本研究认为管理教练功能中最重要的是使被教练者能够自我发现问题和自我寻找改进的途径，同时也应该包含一些与指导相类似的功能。

　　2．3管理教练与员工绩效和工作满意度的关系研究

　　管理教练的目的在于通过改变被教练者的行为，进而使他们在绩效、薪酬、职业生涯、工作满意度、心理健康等方面得到显著的回报。Joo(2005)认为在教练过程中能够导致行为改变的自我意识和学习的提升将对个人成功产生积极的影响，尤其是在心理满意度、绩效提升和职业生涯方面。Ellinger等人(2003)的实证研究证实了管理教练与员工的工作满意度具有正相关的关系。然而在员工绩效方面的研究成果还非常缺乏。很多研究停留在定性的描述阶段，尚缺乏定量的实证研究来支持这一结论。本研究认为管理教练一方面通过挖掘被教练者的潜能，促进被教练者的学习与自我完善，进而提升了被教练者完成工作任务的能力；另一方面，教练活动是组织向员工提供的一种支持形式，有助于增强员工对工作的满意感，增加其为该组织继续工作的意愿，并且通过教练过程中教练者与被教练者建立起的友谊也能够帮助被教练者建立起良好的人际关系，而这些都正是在绩效领域中情境绩效所考察的内容。情境绩效是指员工一系列的工作外行为，比如帮助同事、主动承担困难任务、利用休息时问工作等等，这些行为虽然未必与他们个人的工作任务直接相关，但却对组织的整体发展非常重要(Borman&Motowidlo，1993)lo]。对员工绩效进行评价，不仅评价他们完成任务的情况，同时还要评价他们的情境绩效，这种评价方式扩展了工作绩效的范围，目前得到了越来越多的关注。

　　基于上述分析，本研究预期管理教练功能能够对员工的任务绩效、情境绩效和工作满意度产生显著的正向影响，而且管理教练功能可以通过影响工作满意度进而间接地影响任务绩效和情境绩效。

　　3研究方法

　　3．1研究工具

　　管理教练功能量表：本研究自行编制。对3家企业的12名中层管理者进行了访谈。访谈的内容主要围绕他们是否有正式的或非正式的教练，教练者有哪些行为，教练过程包括哪些内容等方面展开。在访谈的基础上，借鉴Scandura和Ragins(1993)的指导功能测量量表以及管理教练的相关文献，编制了25道初始题项描述教练功能。对47名企业管理者进行了预试，请他们对题项的内容进行修正，并补充遗漏的重要内容。最终生成了正式的《管理教练功能量表》。量表共28个题项，采用Likert5点计分的方式，主要是依据被教练者对教练功能的感知，让被试者在“1为非常不同意”到“5为非常同意”中进行选择。

　　员工绩效评价量表：借鉴VanSeotter和Motowidlo(1996)以及孙建敏、焦长泉(2002)0的研究成果，编制了基于任务绩效和情境绩效两个维度的员工绩效评价量表。初始量表共lO个题项，采用Likert5点计分的方式，让被试者在“1为非常不同意”到“5为非常同意”中进行选择。