4、知识形态转化机制不完善。前面已经提到学习型组织的知识管理和创新有两种形式，一种是显性知识的管理和创新，一种是隐性知识的管理和创新，这两种知识形态在一定的条件又可以相互转化。许多企业往往注重显性知识的获取、学习和传播，而忽略了隐性知识管理，因为隐性知识模仿和习得都很困难，必须经过长久的观察、反思和领悟，特别是要把个人层面上的隐性知识显性化，并在组织中无障碍地流通、共享，最终固化于组织之上，形成组织的隐性知识，这使很多一般企业难于承受知识转移的时间成本和机会成本，因此不愿意投人足够的精力促进知识形态的转化。
5、个人代替团队，领导独立与员工之外。在某种程度上，团队学习是学习型组织的核心，企业的整体发展和整体效益永远是团队机能的结果。但在许多企业，员工只重视属于他那份的本质工作，很少去了解组织中与自己专业工作没什么关系的知识，员工之间在组织中知识交流和共享的机会与效果也会受到影响，你顾你的，我顾我的，这样在组织中建立一个彼此信任、坦诚和公开的环境就很困难。同时领导很少时候将企业的愿景分解到员工，把员工的个人愿景和企业愿景有机结合起来，成为团队学习的动力，提高团队学习的能力。
（二）、建立学习型组织的途径
学习型组织的建立不是靠一朝一夕之功，不是停留于口头的表达和书面的昭示，知识管理理论必须应用于实践，在实践中去催生一个崭新的功能组织，强调学习是当今组织的根本生存之道，知识则是引领一个具备学习特征的组织开创21世纪知识经济成就的根本要素。我们应该在知识与知识管理的理论实践基础上，借鉴一些成功的知识创新型或学习型企业的成功经验，在建立学习型组织的过程中通过以下途径逐渐实现组织的成长和根本转变。
1、为了提高组织知识交流、知识传递的速度，有必要减少组织层次，使之从金字塔状转为扁平状型。通过组织层次扁平化，减少中间管理，使得对市场变化感知最快的组织基层的销售、生产、业务员工能及时将市场信息反馈到企业决策层，减少企业高层决策与企业基层行动之间的时间延滞。成为一个学习型组织要求建立知识网络，使每个员工都贡献自己的知识和能力，每个员工都依赖其他员工的知识和能力，形成协作关系，共同利用集体知识进行价值创造。也就是说每个员工都是组织知识网络中的知识贡献点和决策点，每个员工都可以感受到自己的价值和权利，每个员工都会心甘情愿地提供自己的全部知识供组织共享，并且积极主动地进行知识创新。
2、营造和培育学习型组织文化。学习型组织文化是最能够与知识管理的要求相适应的，是知识管理最关键的成功要素，这种文化能让知识管理系统地发挥作用。在这种文化中，对待新知识是一种欢迎态度，并且在一个不断学习和尝试被高度评价、重视和支持的环境中创造一种信任和开放的气氛。同时这种文化能够提高组织宽容度，增强组织归属感和组织信任度，才能培养员工进行知识交流和共享的积极性，从而有利于员工个人的隐性知识通过交流显性化，被更多的员工掌握。建设这种文化更重要的意义在于，在组织中创造一种学习、信任、合作和创新的精神，组织及组织员工视知识为组织的最重要资产，这种精神能够激发员工的士气，充分发掘组织的潜能。
3、明确知识转移和创新的有效模式，建立隐性知识管理的促进机制。日本管理学者野中郁次郎等人认为知识转移和创新过程包括四种模式:社会化、外在化、组织化和内在化。社会化过程是将隐性知识转化为新的隐性知识;外在化过程则是把隐性知识转化为显性知识;组织化过程是把个人零散的显性知识通过联结、系统化形成有益于组织的显住知识;内在化过程是将显性知识内化为隐性知识的过程。显性知识易于掌握，而隐性知识存在于人脑之中，是由员工所拥有，很难模仿，只能通过长久的观察、反思和领悟。通过建立知识库进行知识积累，利用各种数据库、专利数据库存放知识，便于对隐性知识的挖掘和发现;通过建立知识地图揭示组织内部或外部相关知识资源的类型、特征以及各种知识的相互关系，揭示组织的结构及业务流程，评估组织的知识存量;通过建立知识全程追踪，增进知识提供者的自豪感和成就感，同时使知识使用者与提供者之间保持密切联系，激发使用者对提供着的尊重，通过双方的相互交流和探讨进一步创造新知识或知识的新应用。
4、用愿景分解加深团队学习的意识和能力。组织愿景的实现必须依靠员工个人愿景的努力实现，否则任何一个组织愿景都是空想。组织可以制定当年愿景和3年愿景，然后层层分解，为了达到这个共同目标，每个部门要做什么?为了这个部门的目标每个班组要做什么……以此类推到个人，让每个员工都有一个愿景。愿景在自上而下分解的同时，自下而上的工作随即展开，当愿景分解到个人的时候，重要的一步是进行评估，这个愿景是否跟个人情况、本职工作相结合，随后跟踪考察。通过愿景分解，个人目标与组织目标能够有机地结合起来，个人与组织的联系会更加紧密，个人之间的相互理解与合作也会不断地深化进行，促进团队学习功能的整体发挥和团队学习能力的整体提高。
