经过时，但消费者对此产品的需求仍然存在。通过对产品进行质量、特性、形态的改良（如：改变产品的功能、扩大产品用途、更换材料、改变产品外部装潢等）和改进市场营销策略（如：开拓新市场，寻找新顾客、重新进行市场细分、转移消费阵地、寻求新的用途、改变市场营销手段等），就可以达到延长产品生命周期的目的，反之，如果企业不注重自己产品质量的改进和营销策略的创新，其产品生命周期也可能缩短，甚至刚刚进入市场就会“夭折”。

一般而言，当前一代产品开始衰退，后一代产品尚未投产之时，市场上往往会出现“战略空白”。在这样的市场空白中常常可以找到适合中小企业成长的小生位，这就是“空白小生位”。



在市场上居于显赫地位的大企业，如果搞好了产品换代的技术储备，预测并能把握产品更新换代的机会，就能自己填补战略空白，仍可在市场上居于主动地位。反之，企业的产品已进入衰退期，但没有及时更新换代，就会加大市场战略空白。这时，如果中小企业采取主动，就可乘虚而入，争得主动。尤其是两代产品间技术差异较大时，即便是实力雄厚的大企业，也难以将享有"首移优势"的中小企业从该市场中驱逐出去。

晶体管是美国著名的贝尔实验室在1947年发明的，很多人认识到电子管将要被晶体管所取代，但当时在世界电子行业中称雄的几家大公司仍沉迷豪华的超外差式收音机的高超生产技术，没有立刻转产晶体管式收音机。荷兰的菲利浦公司原是非常强劲的企业之一，它在收音机和电视机方面都拥有高人一筹的技术。但这样的企业也会衰退，其原因是由于它的电子管技术太强了，强到令他们执著不放，以致于晶体管出现后，想赶都已经来不及了。与此相反，日本的索尼公司当时在国际上还鲜为人知，而且根本不生产家用电器产品，索尼公司的总裁秋田森多仅以二万五千美元令人"可笑的"价格，就从贝尔实验室购得了技术转让权，两年后，索尼公司就率先推出了首批便携式半导体收音机，与市场上同功能的电子管收音机相比，重量不到五分之一，成本不到三分之一。三年后，索尼竟占领了美国低档收音机市场，五年后，日本竟占领了全世界的收音机市场。

如果一个大企业的产品正处于盈利水平较高的成熟期，一般它是不会考虑产品是否更新换代问题的。因为，这样以来，会“杀伤”老产品，影响企业的收益水平。此时，倘若中小企业开始生产一种成本结构、生产技术均与大企业产品不同的代用品，蚕食企业的产品市场，大企业的产品就会提前进入衰退期。小企业一旦夺走了大企业的市场，大企业是无法对其立即进行反击的。

3、互补小生位大企业依赖大规模、大批量的生产方式。凭借规模经济取得的产品成本优势，是中小企业所望尘莫及的。然而，大规模、大批量的生产方式，势必要引起社会分工协作的发展。

一般说来，企业的经济规模是生产各零部件经济规模的最小公倍数，对于一个生产复杂产品的大企业来说，不可能也没必要使每一道工序都达到规模经济性的要求。大企业要想谋求利润最大化，真正得到“规模经济”的好处，就必须摆脱“大而全”式生产体制的无形枷锁，求助于社会分工的协作。这样做实际上就为中小企业提供了生存方位，增加了大企业对中小企业的依赖性。像这种中小企业的生存方位就是“互补小生位”。就汽车制造业而言，一辆汽车有两万多个五千多种零部件构成，有哪家企业能离开中小企业的支撑而孤立无援地生存和发展下去的？中小企业可以"互补小生位"作为起点，走专业化发展道路，逐步积累实力，由小到大，由初级到高级成长起来。

4、专知小生位拥有独特技术和生产工艺优势的中小企业，完全可以运用知识产权来防止大企业染指自己专有知识，并向自己的产品市场渗透，从而在法律制度的保护下形成有利于中小企业成长的“专知小生位”。

中小企业在生产经营过程中，通过技术开发和工艺创新，可以取得具有新颖性、先进性、实用性的科技发明成果，或设计出产品的新结构、新形态、新装饰等。这些都可以作为开拓新的细分市场，满足新的社会需求，降低产品生产成本，扩大产品差异性的手段，以此来增强中小企业的竞争优势。然而，大企业比小企业具有更强的科研成果商品化和市场控制力，中小企业的专知一旦被模仿就会因知识价值的提前下降而被从市场上挤走。在知识产权的保护下，中小企业可以取得专知的专有权或垄断权，避免受到大企业的驱逐和倾轧，赢得相对平稳的成长环境。

并不是只有少数技术开发能力卓越的中小企业才能进入专知小生位，通过专利转让制度，很多中小企业都可以谋得这样的小生位，因为对于一些企业或科研机构来说，出售新技术成果往往比自己垄断使用更为经济实惠。



5、潜存小生位在我们的现实生活中，常有一些只得到局部满足、根本未得到满足或正在孕育，即将形成的社会需求，这样的需求盲点所构成的潜在的市场领域，称之为“潜存小生位”。

当然，发现和预测潜在的需求，是一项难度极大、艺术性极强的工作。中小企业一旦发现前景广阔的潜存小生位，就应着手做好开发、生产、销售和管理工作，以建立更大的首移优势（首移优势来源于诸多因素，如：学习的作用、顾客的信赖、专利保护、稀有资源的最先使用等），加固经营壁垒，提高后来者的进入障碍，提高判断能力，延长中小企业垄断这一市场区域的时间，以期获得更为丰富的经济效益。

6、服务小生位即使中小企业的产品并无什么特殊之处，也可通过提供特殊的售后服务，利用其机动灵活，善于应变的内在优势，依然能够在无差别市场上划分出相对安全的经营领域来，这就是“服务小生位”。

比如在产品出售之前，向消费者介绍产品的性能、功效、使用方法；在产品销售中实行包送、包装、包换；在产品销售后负责产品的安装调试、故障排除、操作人员的培训。建立一个综合服务网是需要大量人力、物力和财力投入的，即便是最大的企业也难以面面俱到。中小企业则完全可以凭借天时、地利之便，在大企业服务网难以触及的市场区域内建立具有相对优势的服务网络，为自己的生存和发展分割出一个小生位来。

综上所述，中小企业要想在激烈的市场竞争中生存和发展下去，首先在战略上要运用兵家的集中原则，其次就是按照小生位的生成机理选择一个适合自身发展需求的经营领域。使自身潜在的优势得到充分的利用和发挥，生产出与竞争者截然不同的，具有企业个性的产品来。