作业成本计算、作业管理及其在我国应用的现实性(2)
作者：佚名； 更新时间：2014-11-08
顾客价值没有贡献，或者凡经消除而不会降低产品价值的作业，比如储存、移动、等待、检测等作业。管理者应尽可能减少这部分作业。（2）分析重要性作业。企业的作业通常多达几十种，甚至上百种、上千种，对这些作业一一进行分析是不必要的，因为不符合成本效益原则。根据重要性原则，只能对那些相对于顾客价值和企业价值而言比较重要的作业进行分析。（3）把企业的作业同其他企业类似的作业进行对比。因为增值的作业并不意味着有效和最佳，通过与其他企业先进水平的作业进行比较，可以判断某项作业或企业整个价值链是否有效，寻求改进的机会。例如，产品设计作业，应是一种增值作业，但是，如果某企业采用手工方式进行图纸设计，而其他企业却采用能快速提供服务的电脑辅助设计，在采用多品种、少批量生产方式和要求快捷供货的情况下，用计算机辅助设计替代人工设计应是必要的。（4）分析作业之间的联系，作业成本计算法下的各种作业相互联系，形成作业链，理想的作业链应该是使作业完成的时间最短和重复次数最少。由此我们知道，作业管理不仅仅是一项管理工作，更为重要的它还是不断改进企业作业活动的动态过程。在作业成本计算的基础上，我们对西安农械厂提出了如下管理建议。
2.1 通过作业链、价值链分析，信捷职称论文写作发表网，降低成本
（1）在进行价值链分析中，我们发现生产协调、检测、修理和运输这四个作业虽然是不增加顾客价值但又无法消除的作业，但是它们的耗费是可以减少的。例如生产协调、检测、修理这三个作业，它们的冗员较多，以前是划在各个分厂内，人员散布在各个岗位，虽觉得有冗员，但说不清哪里多人，按作业定岗定员，将以前分散的人员汇总，问题就立刻实现出来。每个作业均可裁掉一半人员，耗费将下降1/3左右。
（2）通过作业链分析，发现西安农业机械厂生产作业安排较为混乱。针对上述情况，在作业管理方面有如下建议：总体是根据销售量确定生产量，根据生产进度状况确定库存，实际工作中可以采用计划评审法（PERT）进行生产安排。首先逆推某种产品生产时间进度，由交货期确定交库期，根据交库期确定各部件交付组装的时间，由此再结合各工序是并行生产还是串行生产以确定其投料及在各车间的生产时间。各种产品生产时间确定后，进行优化处理，找出关键路径，并在实际生产中对关键路径上的工序作业严格控制，以保证客户需求。这里的方案取舍要以效率高、成本低为判断标准。效率高就是各工序前后衔接好，尽量减少空闲时间，实现协调生产；成本低主要指减少困生产不同产品的设备调整次数及降低库存成本等。
2.２消除或减少不增值作业，降低成本
运输作业主要是厂内运输，主要运输工具是叉车。将分散在各分厂的叉车集中在一起作为一个作业管理后，有3、4台叉车显得多余。这主要是因为将叉车集中管理后，提高了利用率，灵活性增强。例如以前铸造分厂有两台叉车，而实际中每天只有下午4点至6点期间，零部件落沙后才用，其余时间很少用，造成资源浪费。现在不但可以取消总厂原定的购买一台新叉车的计划，还可以将多余的叉车出售，从而省掉了新叉车的投资和运行成本，又降低了现有叉车运行成本，体现了资源集成的思想。
2.3 深入作业层次加强管理，提高企业价值
（1）提高零部件设计的通用性，降低相关作业的成本。例如模具制作作业，其消耗的资源与零件的种类数有直接因果关系，因此可以通过减少零件种类数以降低模具制作作业的资源消耗。具体做法是设计零件时注重考虑其通用性以减少零件种类，这在24C和24A大型播种机上表现最明显，两产品设计时对零件通用性考虑不够，导致两者实际差别较大。设计人员也认为原本是可以提高两产品零部件通用性的，但当时没有过多考虑成本问题，仅从技术角度来考虑。这一点企业目前正在考虑重新设计24C播种机。同时企业正准备开发14行播种机，6行铺膜机，将成本方面的考虑融入到设计之中。
（2）在划分作业中心基础上，总厂由控制5个分厂变为控制14个作业中心，将利于原材料的管理。当总厂可以直接监测14个作业中心的消耗情况时，信息反馈速度将明显加快，加强了总厂对生产的管理力度。总厂的有力监督将有效地促使各作业中心加强材料管理，浪费、毁损现象将被有效地控制。
2.4 进行作业关系分析，合理安排生产，降低作业成本
例如机器准备作业，准备次数为资源动因，降低其成本的主要途径是减少准备次数。减少调整准备次数的前提是要保证生产顺利进行，因此就必须合理安排各种产品生产，尽量减少重复倒换工装的次数，以达到提高效率，降低成本的目的。
2.5 分析确定关键作业，加强物资采购工作
物资采购效益涉及到材料质量、采购价格等因素。这些因素对顾客和企业都是重要的。物资采购时，应尽量做到货比三家，努力降低采购价格。采购的物资材料、配件、外协件等，进厂时严格进行质量检测，建立健全的退货、换货制度。如果因质量问题造成成本上升，要追究到采购责任人。另外，还要加强物资的库房管理，如因主观原因造成的损失、浪费，要追究库房管理人员责任。
三、ABC、ABM发展前景
作业成本计算是在先进制造企业中产生并有显著效果的。但是它并不仅仅适用于先进制造企业，象西安农械厂这种非先进制造企业，由于其生产产品数量差异大，制造费用与直接人工费用比值高，也同样适宜ABC运行。与先进制造企业不同的是，其运用效果稍差。国外一些非制造行业，如金融保险业、商业、医疗卫生业等都有成功应用ABC的案例。目前，在我国有很多企业实行多元化经营战略，采取多品种，少批量方式生产，以这些企业为试点推广运用ABC，不但会给它们提供相对准确的成本信息，方便其制订科学有效的经营决策、相关资本支出决策，提高企业竞争能力，而且还会通过作业管理的实施提高其管理水平，促使管理现代化，增加企业的价值。
作业管理把管理的重心深入到作业层次，以“作业”作为企业管理的起点和核心，比传统的以“产品”作为企业管理的起点和核心，在层次上大大深化了。正如生物学深入到分子水平而形成分子生物学，在生物科学上形成重大变革一样，企业管理把管理重心深入到作业层次而形成的作业管理，可视为本世纪初泰罗创立“科学管理学说”以来，在企业管理上又一重大的革命性变革，它对企业管理的理论和实践将产生深远的影响。
参考文献：
1、王平心.管理会计专题.西安交通大学管理学院，1997
2、胡玉明.作业管理的基本特点及其在管理上的重大开拓性.《当代财经》，1994年第8期
3、B.B.Tuney，Conmen Cents：The ABC Performance Breakthrough, Portland, OR, Cost Technology，1992
4、H.T.Johnson and R.Raplan， Releuance Lost；The Rise and Full of Management Acc Ounting，Harvard BusinessSchool，1986
5、“Implementing Activity - Based Cost Management：Moving from Analysis to Action "By R.Cooper R.s Kaplan L.S. Maised E. Morrissey R.M. Oehm Institute of Management Accounting 1992
2.1 通过作业链、价值链分析，信捷职称论文写作发表网，降低成本
（1）在进行价值链分析中，我们发现生产协调、检测、修理和运输这四个作业虽然是不增加顾客价值但又无法消除的作业，但是它们的耗费是可以减少的。例如生产协调、检测、修理这三个作业，它们的冗员较多，以前是划在各个分厂内，人员散布在各个岗位，虽觉得有冗员，但说不清哪里多人，按作业定岗定员，将以前分散的人员汇总，问题就立刻实现出来。每个作业均可裁掉一半人员，耗费将下降1/3左右。
（2）通过作业链分析，发现西安农业机械厂生产作业安排较为混乱。针对上述情况，在作业管理方面有如下建议：总体是根据销售量确定生产量，根据生产进度状况确定库存，实际工作中可以采用计划评审法（PERT）进行生产安排。首先逆推某种产品生产时间进度，由交货期确定交库期，根据交库期确定各部件交付组装的时间，由此再结合各工序是并行生产还是串行生产以确定其投料及在各车间的生产时间。各种产品生产时间确定后，进行优化处理，找出关键路径，并在实际生产中对关键路径上的工序作业严格控制，以保证客户需求。这里的方案取舍要以效率高、成本低为判断标准。效率高就是各工序前后衔接好，尽量减少空闲时间，实现协调生产；成本低主要指减少困生产不同产品的设备调整次数及降低库存成本等。
2.２消除或减少不增值作业，降低成本
运输作业主要是厂内运输，主要运输工具是叉车。将分散在各分厂的叉车集中在一起作为一个作业管理后，有3、4台叉车显得多余。这主要是因为将叉车集中管理后，提高了利用率，灵活性增强。例如以前铸造分厂有两台叉车，而实际中每天只有下午4点至6点期间，零部件落沙后才用，其余时间很少用，造成资源浪费。现在不但可以取消总厂原定的购买一台新叉车的计划，还可以将多余的叉车出售，从而省掉了新叉车的投资和运行成本，又降低了现有叉车运行成本，体现了资源集成的思想。
2.3 深入作业层次加强管理，提高企业价值
（1）提高零部件设计的通用性，降低相关作业的成本。例如模具制作作业，其消耗的资源与零件的种类数有直接因果关系，因此可以通过减少零件种类数以降低模具制作作业的资源消耗。具体做法是设计零件时注重考虑其通用性以减少零件种类，这在24C和24A大型播种机上表现最明显，两产品设计时对零件通用性考虑不够，导致两者实际差别较大。设计人员也认为原本是可以提高两产品零部件通用性的，但当时没有过多考虑成本问题，仅从技术角度来考虑。这一点企业目前正在考虑重新设计24C播种机。同时企业正准备开发14行播种机，6行铺膜机，将成本方面的考虑融入到设计之中。
（2）在划分作业中心基础上，总厂由控制5个分厂变为控制14个作业中心，将利于原材料的管理。当总厂可以直接监测14个作业中心的消耗情况时，信息反馈速度将明显加快，加强了总厂对生产的管理力度。总厂的有力监督将有效地促使各作业中心加强材料管理，浪费、毁损现象将被有效地控制。
2.4 进行作业关系分析，合理安排生产，降低作业成本
例如机器准备作业，准备次数为资源动因，降低其成本的主要途径是减少准备次数。减少调整准备次数的前提是要保证生产顺利进行，因此就必须合理安排各种产品生产，尽量减少重复倒换工装的次数，以达到提高效率，降低成本的目的。
2.5 分析确定关键作业，加强物资采购工作
物资采购效益涉及到材料质量、采购价格等因素。这些因素对顾客和企业都是重要的。物资采购时，应尽量做到货比三家，努力降低采购价格。采购的物资材料、配件、外协件等，进厂时严格进行质量检测，建立健全的退货、换货制度。如果因质量问题造成成本上升，要追究到采购责任人。另外，还要加强物资的库房管理，如因主观原因造成的损失、浪费，要追究库房管理人员责任。
三、ABC、ABM发展前景
作业成本计算是在先进制造企业中产生并有显著效果的。但是它并不仅仅适用于先进制造企业，象西安农械厂这种非先进制造企业，由于其生产产品数量差异大，制造费用与直接人工费用比值高，也同样适宜ABC运行。与先进制造企业不同的是，其运用效果稍差。国外一些非制造行业，如金融保险业、商业、医疗卫生业等都有成功应用ABC的案例。目前，在我国有很多企业实行多元化经营战略，采取多品种，少批量方式生产，以这些企业为试点推广运用ABC，不但会给它们提供相对准确的成本信息，方便其制订科学有效的经营决策、相关资本支出决策，提高企业竞争能力，而且还会通过作业管理的实施提高其管理水平，促使管理现代化，增加企业的价值。
作业管理把管理的重心深入到作业层次，以“作业”作为企业管理的起点和核心，比传统的以“产品”作为企业管理的起点和核心，在层次上大大深化了。正如生物学深入到分子水平而形成分子生物学，在生物科学上形成重大变革一样，企业管理把管理重心深入到作业层次而形成的作业管理，可视为本世纪初泰罗创立“科学管理学说”以来，在企业管理上又一重大的革命性变革，它对企业管理的理论和实践将产生深远的影响。
参考文献：
1、王平心.管理会计专题.西安交通大学管理学院，1997
2、胡玉明.作业管理的基本特点及其在管理上的重大开拓性.《当代财经》，1994年第8期
3、B.B.Tuney，Conmen Cents：The ABC Performance Breakthrough, Portland, OR, Cost Technology，1992
4、H.T.Johnson and R.Raplan， Releuance Lost；The Rise and Full of Management Acc Ounting，Harvard BusinessSchool，1986
5、“Implementing Activity - Based Cost Management：Moving from Analysis to Action "By R.Cooper R.s Kaplan L.S. Maised E. Morrissey R.M. Oehm Institute of Management Accounting 1992
上一篇：论“成本筑入”
下一篇：控制工程项目成本之技术层面分析