2.2.1 供应链管理的概念
　　供应链管理作为管理学中的一个新概念，已经成为管理哲学中的一个新元素。但目前并没有关于供应链管理的统一的定义。
　　我国的国家标准对供应链管理的定义是：利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流，信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调和控制等。
　　实质上，供应链管理是一种集成的管理理念和方法。它是以市场和客户需求为导向，以核心企业为盟主，以提高竞争力、市场占有率、顾客满意度和供应链整体效益和效率为目标，以协同商务、协同竞争和多赢原则为基本运作模式，通过运用现代企业管理技术、信息技术、网络技术和集成技术，达到对整个供应链上的信息流、物流、资金流、业务流和价值流的有效规划和控制，实现整条供应链的最大效益。它源于这样一种观点，即企业应该从总成本的角度去考察企业的经营效果，不是片面地追求诸如采购、生产、销售等局部功能的优化。只强调组织内部的合作和优化是远远不够的，企业必须将自身置于供应链的环境中去考虑。高效的供应链设计、供应链成员之间信息的共享，库存的可见性和生产的良好协调会缩短生产准备周期，减少库存水平、使物流运作更为有效，并改善订单的实现率及其他的一些关键的业务功能，达到降低生产成本、创造并保持核心竞争力的目标。
　　2.2.2 供应链管理的特点
　　供应链管理最突出的特点是多个相互独立的、作为利益主体的企业之间的联盟，这种联盟不是通过资金结成的而是通过各企业在管理、技术、市场等竞争性优势进行组合来实现的，是一种基于知识的联盟。另外，供应链管理还具有如下特征：
　　(1)虚拟企业的组织形式。
　　(2)企业间的流程组合与优化。
　　(3)及时处理功能的计划和控制系统。
　　2.2.3供应链管理的目标
　　供应链管理的目标即是通过解决总成本最低化、客户服务最优化、总库存最少化、总周期时间最短化以及物流质量最优化等目标之间的冲突，实现供应链绩效最大化。
　　2.3 供应链战略合作伙伴关系理论
　　供应链的现代管理思想认为，未来的竞争不再是单个企业之间的竞争，而是整条供应链之问的竞争，它注重采购方与销售方之问的关系，主张通过二者之间的协同合作和持续改进来增强整条供应链的竞争能力，从而便处于供应链中的所有企业从中受益，因此采购活动被提升到一个更高的战略高度来研究。随着竞争的日益加剧和企业国际化的程度增加，如何创造和保持企业的核心竞争力威了影响企业生存和发展的关键因素，因此外协、分包作为一种有效战略被广泛应用，它使企业从自己不擅长或者从企业认为增值较小的活动中解放出来，专心致力于核心竞争力的运作。在这种情况下，如何选择好供应商，建立供应链战略合作伙伴关系就显得尤其重要。
　　2.3.1 供应链战略合作伙伴关系的概念
　　供应链战略合作伙伴关系(Supply Chain Strategic Partnership，SCSP)目前尚没形成统一定义。
　　我国供应链管理专家马士华教授将供应链合作伙伴关系定义为：供应商与制造商之间，在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的高度协作关系。
　　Smith.k L将战略合作伙伴关系定义为：一种以长期书面合同为基础但又能超越合同在较长时期内共享信息、共担风险、共同获利的企业关系。
　　在分析和总结的基础上，我们得出供应链的合作伙伴关系是：供应商和制造商之间以相互信任为基础，通过契约结成的在较长对问内共享信息、共担风险、共同获利的高度协调关系。
　　2.3.2 供应链战略合作伙伴选择的原则
　　(1)合作伙伴必须拥有各自的可利用的核心竞争力。唯有合作企业拥有各自的核心竞争力，并使各自的核心竞争力相结合，才能提高整条供应链的运作效率，从而为企业带来可观的贡献。
　　(2)拥有相同的企业价值观及战略思想。若价值观及战略思想差距过大，合作必定以失败而告终。
　　(3)合作伙伴之间工艺与技术的连贯性。供应链合作关系的展开必须在技术上保持一致标准，包括产品设计、制造工艺的连贯性。工艺上的差异或供应商现在、未来制造能力的局限，都会限制供应商在被引入战略合作伙伴后的先进生产技术的引进，从而影响整个供应链的运作。
　　(4)企业的业绩和经营状况。一个企业过去年度里的经营状况往往成为选择长期合作伙伴的重要因素。业绩好的企业一般比较容易被接纳，也很容易进入合作角色。
　　(5)有效的交流和信息共享。在选择供应商的过程中，只有更好地与被选择方加强交流，才能提供更多的战略信息.使得评价过程和结果更具可信度和参考价值。
　　3 供应链战略合作伙伴选择的意义及必要性
　　3.1 供应链战略合作伙伴关系与传统供应商关系的区别
　　随着企业在质量、价格、时间、柔性和创新等竞争领域的经营业绩越来越依赖于供应商网络，合作伙伴关系和有效供应商管理变得越来越重要。传统的一般关系的首要目标是，使购买的产品或服务的价格降低到最低限度。这种关系通常采用三种方法：
　　(1)买方向供应商大量购货通过挑起供应商之间的竞争获得价格好处，同时保证供应的
　　连续性;
　　(2)买方通过在供应商之间分配采购数量，对供应商加以控制;
　　(3)买方与供应商保持正常的关系，仅仅采用短期合同。
　　尽管这种策略降低了购买价格，但是它无助于激励供应商提供增值服务，采用技术改进、流程创新，以及其它可能获得竞争优势的方法，也不利于建立买方卖方长期的合作关系。
　　在新的竞争环境下，供应链战略合作伙伴关系研究强调直接的、长期的合作，强调共有的计划和共同的解决问题的努力，强调相互之间的信任与合作。这与传统的关系模式有着很大的区别。这种与供应商建立伙伴关系的趋势，促使组织减少了供应商数目，同时也引起与供应商处理业务方式上的变革。业务外包(Outsourcing)的趋势增加了企业对供应商的依赖性。许多企业开始寻求与供应商建立更加紧密和互动的关系，在诸如新产品开发、供应商发展、信息共享等方面进行合作。供应链战略合作伙伴关系与传统供应商关系的区别主要体现在以下几个方面：
　　供应链战略合作伙伴关系与传统供应商关系的比较
比较内容   传统供应关系   供应链战略合作伙伴关系  
相互交换的主体   物料   物料、服务  
供应商选择标准   强调价格   多标准并行考虑（交货和质量的可靠性）  
稳定性   变化频繁   长期、稳定、紧密合作  
合同性质   单一   开放合同（长期）  
供应批量   小   大  
供应商数量   大量   少（少而精，可长期紧密合作）  
供应商规模   小   大  
供应商的定位   当地   国内和国外  
信息交流   信息专有   信息共享（电子化连接，共享各种信息）  
技术支持   不提供   提供  
质量控制   输入控制信息   质量保证（供应商对产品质量负全面责任）  
选择范围   投标评估   广泛评估可增值的供应商  
　　3.2 供应链战略合作伙伴选择的意义
　　通过建立供应商与核心企业之间的战略合作关系，首先在缩短供应链总周期时间中的作用可以看出它对于供应链管理所涉及企业的重要意义。
　　速度是企业赢得竞争的关键所在。供应链中核心企业要求供应商加快生产运作速度，通过缩短供应链总周期时间，达到降低成本和提高质量的目的。从图中可以看出，要缩短总周期，主要依靠缩短采购周期、内向运输时间、外向运输时问和设计制造时间(核心企业与供应商共同参与)。
　　具体地说，对于合作双方可以达到以下目标：
　　(1)对于核心企业/买主
　　降低成本(降低合同成本);实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格：提高产品质量和降低库存水平;改善时间管理;交货提前期的缩短和可靠性的提高;提高面向工艺的企业规划;更好的产品设计和更快的对产品变化的反应速度;强化数据信息的获取和管理控制。
　　(2)对于供应商/卖主
　　保证有稳定的市场需求;对用户需求更好的了解;提高运作质量;提高零部件生产质量;降低生产成本;提高对买主交货期改变的反应速度和柔性;比非战略合作关系的供应商获得更高的利润。
　　(3)对于双方
　　改善相互之间的交流;实现共同的期望和目标;共担风险和共享利益;共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺集成、技术和物理集成：减少外在因素的影响及其造成的风险;降低投机思想和投机几率;增强矛盾冲突解决能力;规模效益，订单、生产，运输上实现规模效益以降低成本;减少管理成本;提高资产利用率。
　　3.3 供应链战略合作伙伴选择的必要性
　　在现代物流科学理念的引导下，为进一步提升企业的核心竞争力、降低资源配置成本和更好地满足客户柔性化需要，人们开始将管理目光从企业内部的生产或服务过程转向产品和服务的全生命周期中的整个供应链系统，即从内部整合走向外部整合，从“大而全”的纵向一体化走向优势互补的横向联营化。这里就提出了一个供应链战略合作伙伴选择问题的必要性。
　　过去，大部分企业都将自己看成是独立于其他企业而存在的市场竞争主体。在“优胜劣汰”和“适者生存”的达尔文主义影响下，企业忽视了竞争性合作的战略运作。一些零散的单个企业为了在市场竞争中改变势单力薄的困境，盲目地贷款投资，追大求全。而对现代物流认识上的误区，又刺激了企业不恰当地向前、向后延伸其原来的产业链。应该说纵向一体化曾是我国企业追求经营规模、增强自身实力、控制竞争对手的常用方法和绩效标杆。但现在人们已经认识到这种“大而全”、“小而全”的纵向一体化组织模式是只有规模而不经济的， 因而也是缺乏竞争力的。其主要的缺陷是：(1)纵向一体化迫使企业从事并不擅长的业务，难以集中力量形成自己的核心竞争力。(2)纵向一体化迫使企业在不同的业务领域内直接面对不同的竞争对手。如果供应链上某个环节不景气，“纵向一体化”链节就会断裂或扭曲，使企业平添经营风险，遭受市场损失。
　　事实表明，企业只有按现代物流理念，利用和整合外部力量，逻辑地组合成上下游一体化的供应链，才能适应以供应链为主体的市场竞争时代需要。
　　4 供应链战略合作伙伴选择的潜在风险
　　由于科学技术不断进步和经济不断发展、全球化信息网络和全球化市场形成及技术变革的加速，围绕新产品的市场竞争日趋激烈。技术进步和需求多样化使得产品寿命周期不断缩短，企业面临着缩短交货期、提高产品质量、降低成本和改进服务的压力。所有这些都要求企业能对不断变化的市场做出快速反应，源源不断地开发出满足用户需求的、定制的“个性化产品”去占领市场以赢得竞争。用户的要求和期望越来越高：对产品的规格、花色品种、需求数量呈现多样化、个性化要求;对产品的功能、质量和可靠性的要求也日益提高;在满足个性化需求的同时，还要求产品的价格要像大批量生产的那样低廉。制造商发现，最好的产品不是他们为用户设计的，而是他们和供应商、用户一起设计的，也即通过建立供应链合作关系来完成的，现在的一些企业在“优胜略汰”和“适者生存”的影响下，忽略了竞争性合作的战略运作。一些零散的企业为了在市场竞争中改变势单力薄的困境，盲目贷款投资，对现代物流认识上的误区，又刺激了企业不恰当的向前、向后延伸其原来的产业链。所以，现在的一些企业已经认识到这种纵向一体化的组织模式是只有规模而不经济的，缺乏竞争力。
　　(1)过分地依赖于某一个或某些供应商将是很危险的。某一新产品能否比其竞争对手早一两个月上市对于核心企业来说是十分重要的，这需要全部战略合作伙伴的努力。发挥出整个供应链的最高效率。但是，当制造商将某一关键技术或部件外包给某个特定的供应商，而该供应商又无法按期完成任务时，整个企业将面临灾难。产品比竞争对手晚上市半年意味着几乎无市场份额可言。因此，对关键技术或零部件供应商的选择应更为慎重，而且在其后的时间内应加强双方的交流与沟通，加大合作力度，作到防患于未然。一些学者则认为可以采用单/双供应商混合策略来应对上述风险。
　　(2)随着大量部件的外包以及供应商数目的减少，核心企业对供应商的影响力减小而依赖性增强，此时，供应商的“机会主义”行为对核心企业带来损害的可能性就很难避免，因此，核心企业应在选择战略合作伙伴之初就将合作可能产生的好处尽可能明确地通告各供应商。这样，供应商将发现从长远看，最大化群体利益的同时也将最大化自己的利益，损人利己的行为也将被利人利己取代。，
　　(3)随着大量部件的外包，有可能使企业的核心竞争优势丧失.核心企业与供应商们建立了战略合作关系之后，一些自己不擅长的零配件的生产被外包出去。这样既分散了风险，保证了最终产品的质量又加快了产品上市的速度。因此，核心企业将进一步加大外包的力度。但是，长期这样做的恶果是核心企业如果不能明确自己的核心竞争优势，而把它们也外包出去，最终将被架空。如果供应商的势力过大，有时会象特洛伊木马那样，从内部夺取核心企业的市场。
　　Chrysler是个很好的例子：他们通过承诺与供应商建立长期的关系，利用供应商的专长合作开发整套的分系统，并分享节约成本带来的好处。这一战略性改变取得了很大的成功，极大地减少了新车开发和推向市场的总体时间和成本。Chrysler从破产的边缘，举成为美国汽车三巨头中成本最低的公司。但是，Chrysler似乎降低了它对生产流程的相对重视程度，从而或多或少地损害了车辆的总体性能。
　　需要提醒的是，有些企业可能高估了战略合作关系能带来的好处而忽视了潜在的风险，因此建议对传统的供应关系与合作战略进行深入的对比研究。另外，研究表明，结成战略合作关系后，其优势一般要等到三年以后才能显现。因此，将供应链战略合作关系当作企业的短期行为是不可取的。
　　5供应链战略合作伙伴选择方法及策略