三、组织结构柔性化的实现途径和方法
　　
　　企业组织结构作为组织发挥作用的支柱,在对其变革时就要从满足企业成长的要求着眼, 通过变革整合企业业务流程、组织结构和企业文化来增强本企业的核心竞争力，优化企业的组织系统。从具体实践来看, 企业内要构造这么一个开放的、动态的组织结构，以适应不断变化的组织环境，可以在以下几方面着手进行柔性化变革：
　　（一）提高管理者职责能力，削除官僚主义作风，对企业人力资源进行柔性化管理
　　在一个组织中，作为“掌舵手”的管理者如果不称职，不但不能很好地完成工作任务，降低企业运行的效率，而且很大程度上影响组织变革。现有学者经过元胜任力研究表明，认为管理者可分层来提高职责能力：高层应该更加注重创造力、系统思维判断力、思维敏捷和综合分析能力的提升，中层可以在实践能力、解决问题的学习能力和沟通能力这几方面进行重点发展，基层管理者可以重点发展反省、自我管理和信息管理这几方面的能力。
　　不仅如此，对于那些喜欢写又长又臭的报告，以及喜欢“站在别人肩上”空空而谈者，具备了官僚主义作风的这些人来领导企业必将严重阻碍组织的发展。要削除这种管理错位，除了不断加强企业文化建设外，就要求企业做好内部提升和外部招聘制度，为企业寻找高素质的管理人才，建立一种灵活的、柔性化的引进人才和推动人才成长的机制。从而为企业组织结构变革扫清障碍。
　　（二）利用柔性化组织管理理念，构建“团队”型组织，增强组织群体凝聚力
　　事实上，在一个企业组织中员工所拥有知识的多少已成为企业创造财富的主要来源。这里的知识存在形式一般可分为显性知识和隐性知识，在前者主要体现在如专利、科学发明、特殊技术等，后者则是员工的创造性知识、思想和主观能动性的表现。显性知识已为人所共知，隐性知识却只存在员工的头脑中，较难掌握和控制。强行显然是不可能的，这就要求企业以人为本，注重对员工个体全面的培养和锻炼，并提供机会，尊重他们的个体价值，使其认识到自身对企业的重要性，从而对组织产生归属感。在实际管理当中可运用 如“激励机制”这种柔性手段。
　　在企业构建团队型组织的过程中，要注意“伪团队”这种组织形式。没有真正的相互协作与共同的责任的团队，那么它的存在将会大大降低了组织的效率，不但不利于员工的和睦团结，而且挫伤员工的热情和积极性。具体方法，可建立以组织任务为导向，强调工作能力与工作成绩的临时性的工作组，团队成员可以是临时选任的。通过这种灵活的组织结构形式实现组织结构的柔性化。当然在组织对外活动中可保留原来职务称呼，但在新工作组中全都是一般职员，利用“目标管理法”对工作进行激励。
　　(三) 减少组织纵向层级，由集权向分权过渡
　　一般来说，管理层级越多，会增加信息流通成本，使组织对外界信息反映迟缓。为此，削减组织层级，信捷职称论文写作发表网，推倒组织间的围墙，向员工进行授权，实现管理层级扁平化，既有利于提高组织对环境的适应力，也有利于组织降低日常运行成本。这一点一方面可通过裁减冗余人员、重新招募工作能力强的员工为企业注入新鲜的血液与活力，另一方面也要定期地开展对现有员工的教育和培训，使他们的工作进一步满足企业发展的需要。例如，通用公司总裁韦尔奇认为，先前通用电器主管人员只是简单地告诉员工该做什么，而员工们只是按部就班地完成主管交给的工作，但决不多做什么。因此他提出“通力合作计划”，以使员工获得更多的权力、工作自由，并运用自身的创造性来改进公司日常经营。
　　(四)适时转变战略，增强企业运行的柔性化
　　为了不断适应未来的多变性，企业应根据经营状况及战略地位选择转变战略，如通过实行弹性预算，滚动计划。具体做法可以是：(1)企业在做战略分析时，要在信息获得能力的基础上，做出适合自己企业特点的分析模型；(2)做好年度计划和战略规划的结合。企业在制定3～5年滚动战略规划的时候，要包括最近1年的年度计划，年度计划根据滚动战略规划第一年的分目标来制定，要说明具体的完成时间和主要的责任人；(3)是以财务预算管理和目标责任制作为年度计划的支持，一定要以财务预算管理和目标责任制的管理来支持企业的年度计划的实现，从而保证战略规划的可操作性。