由于被并购企业里许多有价值的员工在并购后的过渡阶段容易离开从而导致知识的损失，因此，保留个体和群体中的人力资源是很重要的。Annette1．Ranft和MichaelD．Lord(2000)分析了在高新技术企业的并购中，被并购企业的核心员工的留任与从被并购企业向并购企业进行的知识转移之间的关系，他们通过实证研究显示了核心员工的留任是技术和能力从被并购企业向并购企业成功转移程度的显著和正向的指标。他们的研究强调了保留关键员工的重要性。如果知识要被成功的储存和转移，保留核心员工是一个关键的战略目标，这是与高新技术企业并购的主要动机——获取生产技术、销售关系和顾客知识、产品创新能力等是一致的。相反，在另一些并购中，当并购的主要动机是为了获得市场份额、规模经济或工厂设备资产时，保留员工的目标可能就不是最重要的，而裁去大量员工却可能是并购执行计划的重要部分。

　　CannellaandHambrick认为来自被并购方的高层管理人员是被并购企业知识基础的核心，并且他们的保留是并购后业绩的重要决定因素。笔者认为由于高层经理具有特殊的个体技能，而且他们从事着组织行动和领导工作，因此，他们的确是组织中的核心知识来源之一。然而，有价值的知识并不仅仅存在于企业的高层中，他们可能存在于整个组织中的个体及其关系中，在不同的职能、领域、层次中。因此，在高新技术企业的并购中，我们要保留的应该是那些作为保留知识资源关键的核心员工。Annette1．Ranft和MichaelD．oLrd(20oo)曾经通过问卷调查的形式发现，在高新技术企业的并购中，被并购企业的高层经理和他们所拥有的知识技能经常不是被并购企业人力资本的最关键部分，而研发人员、工程人员、市场销售人员、以及中低层管理人员等却往往是并购公司获取知识的关键来源。

　　3高新技术企业核心员工的整合策略

　　由上文分析可知，在高新技术企业的并购中，驱动并购的动机主要是获取企业的无形的知识资源，这就需要在并购中对作为保留知识资源关键的核心员工进行有效整合，从而避免核心员工的流失。而这种整合要求我们应当跳出传统的组织观，从员工自身职业的观点来看待并购如何影响员工。在此，我们将职业观模型的概念引入到并购中核心员工的整合上，用以阐述并购对个体的影响，并帮助我们制定员工的整合策略。

　　3．1职业观模型

　　职业观将组织看作是个体职业生涯中的一个或长或短的部分。职业观模型(Driver，1979，1988；Brousseaueta1．，1996)区分了个体职业中的两个重要的因素：职业改变的频率(在一个既定的工作领域里的持久性)以及职业改变的方向。利用这两个维度，我们可以把个体的职业观分为以下四个不同的类型：

　　专一型：一旦选择了某个职业，就会维持终身，职业承诺水平高，他们主要从能够掌握技能和知识的工作中而不是从组织中的位置上升中获得成就感。

　　直线型：职业选择的重点在于某个固定的职业领域中的管理层级上的上升，他们希望得到尽可能频繁的提升。横向相关型：职业选择的重点在于一系列同行业上相关职位的进化(每个持续五到十年)，每个新选择都是建立在过去的选择上，目的是为了发展新的技能(横向的相关运动)。

　　横向不相关型：职业选择的重点在于频繁的不同领域上的、不同组织上的和不同工作上的改变(通常是1／4年间隔)，并以大量不同的工作经验作为主要动力。(横向不相关的运动)。

　　3．2并购对核心员工的影响

　　(1)并购对非惯例工作的影响

　　并购的整合过程经常导致更多的非惯例工作(Shrivas·tava，1986)。在并购过程中，一个组织中的经验所沉积下来的惯例工作(例如规则，非正式组织等)将在很大程度上被与另一个组织不同的实践问的密切互动所打破。这种与以往的管理制度、人际关系和管理风格上的不一致会给并购中的核心员工带来压力。专一型的以及直线型的核心员工将感受到最大困难，而横向相关型的以及横向不相关型的核心员工却比较容易适应。

　　(2)并购对工作安全的影响

　　并购对工作安全的负面影响主要是由于对于裁员的普遍认识(Hirseh，1987)。被解雇的威胁在并购宣布之后很长时间会一直存在。一般来说，并购对专一型核心员工的消极影响最大，因为他们对于工作安全的需求最为强烈；而横向不相关型的核心员工则通常不会受到很大的影响，因为他们追求的是变化。

　　(3)并购对提升机会的影响

　　并购将两个原本不同的层级金字塔合并为一个，这会导致更高职位数量的减少，更多的人将感到他们正为更少的高职位而竞争，这导致了更多的“玻璃天花板”而不是晋升机会。这种为更少的高职位而进行的争斗会因为新组织中出现的并购双方员工之间的对抗而俞演欲烈。提升机会的减少对直线型核心员工的影响最大，因为直线型核心员工将他们的职业建立在管理层级的上升上，如果他们在上升过程中受阻，那么这将对他们的职业动机和满意度造成巨大打击。