在上文中，我们分析了并购怎样影响着具有不同类型职业观的核心员工。根据Bamard"s(1938)和Simon(1947)的组织参与理论中经典的诱因——贡献理论。个体对于组织目标的投入是一个成本——收益的权衡，一个组织提供诱因以鼓励员工的贡献，只要报酬／利益比他们的贡献／付出大或一样，员工就会选择贡献。根据该理论，并购则通过几个途径对员工造成了职业破坏：非惯例工作的提高(即要求提高贡献)，减少了的工作安全和减少了的提升机会(即减少了诱因)。所有的这些对于专一型和直线型的核心员工有有较大的消极影响，而对于横向相关型特别是横向不相关型的核心员工影响较小。另一方面，并购的职业破坏可能会影响核心员工离职的意愿(MarchandSimon，1958)。’

　　3．3高新技术企业核心员工的整合

　　根据上文的分析，我们可以看到职业观模型的一个关键点是员工不同的需求特征，不同类型的职业观与不同的需求特征相联系。专一型职业观的员工往往与深层次的能力和安全需求相联系；直线型的员工通常与权利和晋升的需要相联系；横向相关型的员工通常与自我发展和创新的需要相联系；横向不相关型的员工通常与追求新颖和独立的需要相联系。此外，遵循不同职业路径的人倾向于发展不同的胜任力特征。专一型员工的胜任力特征主要包括关注质量、高度承诺和专门化偏好；与直线型员工相联系的胜任力是关注效率，竞争导向和领导偏好；横向相关型员工的胜任力特征是创造力的发展和技能多样性的偏好；横向不相关型员工的胜任力强调适应、快速行动倾向(速度)。

　　由于不同职业观的员工的需求特征不同，某些方法可以激励一些个体，而相同的方法却会对另一些个体产生负面的影响。例如，专一型的核心员工所喜欢的稳定与安全可能会令横向相关型和横向不相关型核心员工感到厌恶。相反的，横向相关型和横向不相关型的核心员工所喜欢的变化却会令专一型核心员工所不喜欢。在核心员工的整合中，我们不能使用同一种激励方法来应对不同的个体，我们应当把核心员工的整合办法建立在互补的多样化的职业观之上，针对有着不同需求特征的员工采取多样化的激励方法。

　　为了对高新技术企业并购中的核心员工进行整合，我们需要计划和执行一系列针对员工不同需求特征的整合工作行动。表1概括了不同职业观的核心员工的整合工作要点。从表1中我们可以看到，在高新技术企业并购中核心员工的整合工作中，对于专一型职业观的核心员工来说，我们要关注于他们稳定和安全，以及长期承诺的需要；对于直线型职业观的核J员工来说，我们要关注于创造晋升和成就的机会；对于横向相关型的核心员工，我们要注意发展员工的创新意识和技能多样化；而对于横向不相关型的核心员工，我们要在整合过程中让他们多做一些短期的和新颖的工作。我们应该尽量避免逼迫专一型核心员工经历过多的变化；尽量避免对直线型核心员工降职，同时，组织结构的扁平化改变所导致的提升机会的减少也会给直线型员工造成打击；在整合的过程中也不能忽视横向相关型和横向不相关型核心员工的参与。

　　也只有通过对具有不同职业观的核心员工采取不同的整合方法，我们才能有效的激励各种类型的核心员工，从而尽可能的降低核心员工的离职意愿，避免核心员工的流失。

　　4结语

　　高新技术企业的并购动机通常是为了获得依附于员工身上的知识资源，因此，高新技术企业并购整合的重中之重在于核心员工的整合。本文针对高新技术企业的特点，分析了高新技术企业并购中核心员工的留任与并购中知识转移的关系，揭示了并购过程中核心员工整合的重要意义。同时，笔者认为在高新技术企业的并购中应该留住作为并购公司获取知识的关键来源的那部分核心员工，包括研发人员、工程人员、市场销售人员、以及高中低层管理人员等等。此外，本文还通过职业观模型，从个体的角度提供了对并购中人力资源方面有价值的探讨。在未来的研究中，我们还需要对本文的一些论点进行实证分析，并且需要设计可操作的方案来确定员工的职业观类型。