摘 要：当前农民专业合作社是促进农业转型的重要组织形式，由于其特殊的人才结构、组织文化等因素，经营效率的进一步提升受制于产权激励、品牌经营、人才竞争、组织文化等方面的问题，本文在对以上问题的分析基础上指出了相应的改善建议。

　　关键词：产权激励；品牌；人才竞争；组织文化

　　中图分类号：F321.42 文献标志码：A 文章编号：1008-2697（2014）01-0046-03

　　我国农业由传统向现代的转型需要具有市场开拓意识、组织经营能力的人才支持，当前农村生产大户、营销大户为代表的农村经济精英是领导合作社发展的主要力量，在合作社发展中扮演着主要角色，但是农村经济精英是在农业家庭承包经营责任制下、以家庭为单位进行经营决策，执行的是家庭利益为核心的行动逻辑（贺雪峰，2008）。因此由多个具有独立利益的农户家庭构成的合作经济组织，在人员管理、资产经营、市场开拓等方面的能力要求还有很大差距，面临着新的能力考验和决策转型。
　　一、产权激励
　　社员由于人力、物力、财力等资源禀赋差异而呈现异质性，体现在出资结构中少数出资大户与多数一般农户并存，甚至一两家出资额占去了出资总额的90%以上。合作社与所有者企业性质不同在于“股份公司的目的就是为股东的资本增值服务，最大限度地追逐利润；而合作社则是为以小生产者为主体的成员的营利服务，为成员服务是合作社的目标，在组织内部，合作社不赚取其交易对象、服务对象——成员的钱”（苑鹏，2007）。既然出资额多少并不能直接获取不同的报酬，那么比其他社员多出资的动机是什么？一个可能原因是回报社会、先富带后富的奉献精神驱动，具有这种奉献精神的农业大户真正是为乡亲着想谋求利益，解决农民“真穷”的问题。关键问题是奉献能够可持续下去吗？如果奉献者由于年龄问题而不能参与经营会不会还有新的奉献者可替代呢？奉献者的巨大付出如果得不到社员认同会不会坚持下去？所以说具有奉献精神的企业家人才是稀缺的（国鲁来，2006），也是宝贵的，从长期来看，我们不能寄望于某个人的先知先觉、奉献精神作为合作社的长期发展的支柱，必须以制度来保障合作社的健康运行，给予合作社经营人才合适的产权上的制度激励。
　　《农民专业合作社法》对国际合作社的原则作了一定的修正，针对我国农村生产要素供给不足的现实，在控制权、收益权等方面鼓励资本投入，如扩大合作社按股分红的比例，最高可以达到40%等。为进一步明晰界定合作社产权，第五章第三十五条规定；合作社“每年提取的公积金按照章程规定量化为每个成员的份额”；第三十六条规定，“农民专业合作社应当为每个成员设立成员账户”，成员退社时合作社应“退还记载在该成员账户内的出资额和公积金份额”，从而在一定程度上解决了因产权制度模糊而导致的“搭便车”问题。
　　尽管合作社法激励资本投入倾向很明确，但还是坚持“资本报酬有限”的、以劳动联合为主的产权制度，鼓励社员惠顾合作社，体现出合作社与所有者企业的重要区别。一个法律缺陷便是合作社经营人力资本的报酬如何确定？合作社法赋予了合作社章程，也就是由社员大会表决。事实中，合作社经营管理人员领取的工资多是固定工资，相当于一个“农民工”的工资收入水平，很少有合作社把经营管理人员的人力资本报酬与合作社经营绩效挂钩制定“期权报酬”，与所有者企业相比缺乏人力资本投入的激励。委托——代理理论表明，作为合作社委托管理的经营者，如果不能获取满意的报酬，必然产生道德风险与逆向选择问题，合作社监督机制不完善的条件下，很容易产生内部人控制问题。浙江省、江苏省合作社的产权结构股份化倾向已经反应了这一现实。
　　二、品牌经营
　　与投资者所有企业不同，合作社主要目标是为成员按照成本提供服务，同时从市场经营中盈利，包括主要经营社员与合作社交易的农产品，过去强调市场盈利则有可能改变合作社这一原则。从合作社的实际运作情况看，绝大多数合作社通常经营产品结构比较单一，成员风险回避特征较为明显。这种行为弱化了合作社通过扩展它的产品范围来满足消费者需求的能力，并强化了原有产品的营销计划，这就容易导致合作社经营的封闭性、甚至是僵化性问题。
　　随着市场经济的深化，尤其是我国农产品的买方市场特征越来越明显，合作社原来的益贫性、单一经营产品等特征逐渐改变，市场导向性经营被越来越多的合作社所采纳。反过来说，合作社的快速发展与“小生产与大市场矛盾”直接相关，是农民适应市场经济的变迁需要。组织交易比分散的家庭在市场交易中能够节省交易成本、改善价格谈判中的弱势地位，体现出合作社制度变迁的诱导型特征；农民通过人才、资金、技术等多种生产要素的合作引进新品种、应用新技术、共同拓展产品市场、延伸产业链获取更多环节的增加值等等方面促进农民增收、农业增效，进一步展现出合作社制度安排的绩效。合作社在解决了农民“卖难”问题之后，随着而来的是农民“增收”的利益诉求新问题，必须通过品牌经营增加产品价值进而改进产品价格。与家庭经营的状态依赖个人信誉不同，合作社的市场竞争力依赖于组织声誉，而合作社产品品牌是组织声誉的载体，构成合作社无形资产的重要部分，在市场竞争中反应着组织的“信用”，吸引着消费者的支付意愿。
　　因此，从农业大户转变角色，经营管理好组织的无形资产是合作社经营人才必须思考的问题。但“品牌”属于公共品，为所有社员共同拥有，而且“品牌”的内涵——组织声誉具有建设难、破损易的特征，必须从产品质量保证、产品特色塑造、市场营销管理等多方面、多种要素的投入，合作社经营人才的人力资本作用越来越凸显，有效激励他们“投入公共品”为社员共享的努力确实有一定难度，更何况“品牌经营”是一个新课题，在多个环节中任何一个出现了问题都是致命的，投入多、风险大、失败概率也大，选择少冒险也是很正常的，但在目前市场经济竞争中，“不冒险也许就是最大的风险”并不为过。从广东省合作社来看，2011年拥有自身品牌的仅有3.3%，能够走出“品牌经营”关口的合作社其组织绩效往往比没有品牌的合作社显著。

　　三、人才竞争
　　组织绩效来源于资源配置效率不断提高，内部治理成本不断降低，最终要依靠人才竞争促进组织制度创新及信息、技术等方面的创新。但是合作社根植于人才稀缺的农村，技能、市场信息等要素匮乏，少数大户拥有较多的人力资本、资金、技能、市场信息等要素，在合作社中属于核心成员；农村社会的亲缘、血缘等特殊人际关系维护着农村的社会管理秩序，与市场经济所要求的基于能力和技术的人才竞争机制并不一致，制约着核心社员之间的竞争程度，使组织管理处于“经验管理”的状态，与所有者企业的职业经理竞聘机制相差甚远。可以说，竞争既带来经营管理的压力，也是组织创新的源头，任何组织都需要创造一个能者上、弱者下的竞争氛围，否则将可能陷入僵滞的运行状态。国外合作社推行职业经理聘任制度正是基于提升组织绩效的目标，突破组织内人才竞争不足的状态。虽然国内个别合作社借鉴国外的经验试行人才竞聘，但绝大多数合作社仍然是少数人甚至个别人控制着合作社的经营决策，一个原因便是内部人才十分稀缺，竞争机制没有形成，高度依赖某个核心社员的管理，长而久之演变为个人控制的家族企业性质的经济组织，民主管理沦落为表面形式，对于普通社员的吸引力和凝聚力逐渐下降。因此，推动合作社建立开放的、有效的人才竞争机制对于提升合作社的经营效率、社员凝聚力都具有重要意义。