一条地论述，相互的内容却有相当大的关联，应当联系起来阅读。

　　2）关于市场、顾客，资产结构，人力资源问题，未晚庐在此将不作论述，或仅作简略论述，因为很多都是常识。

　　（一）稳健而富于创新－－多元化的分散创新

　　一般人也许认为稳健和富于创新会有矛盾，这种错误认识必须得到纠正。本文建议的“稳健”和“创新”是在不同的层次上－－全局的稳健 + 局部的积极创新。



　　都知道炒股票“鸡蛋不能放在同一个篮子里”，搞企业也一样，必须要“多元化”。“多元化”分两种：纵向多元化、横向多元化。
纵向多元化：同一类产品，花色、品种、型号多元化；

　　横向多元化：多类产品，多个领域；

　　以前大家一提“多元化”，想到的大都是“横向多元化”，这是一种认识上的误区。而且如果组织结构不合理，横向多元化带来的问题往往会比纵向一体化的问题要多得多。无论是纵向多元化，还是横向多元化，只要组织结构、管理结构设计得好，对于企业都非常重要，并且从适应市场、避免风险的角度来说也是是必须的。

　　全局的稳健+局部的积极创新的基本条件有两个，一个是多元化（稳健），一个是分权、放权（创新）。在分权、放权上认识误区也普遍存在，比如觉得一分权，就没有控制，没有集团优势，这些认识都有一定的片面性。

　　对于多元化和分权问题，下面用美国HP公司作为典型范例来说明，请看摘录：

　　HP的独特文化：（1）总裁普拉特说：要管理这家公司，最重要的是控制它的文化（2）惠普以一间小工作坊起家，而其创办人和继承人则将它发展为一系列的小工场，即是自主权甚高的部门，这些部门之间只以强烈的共同价值观和明确的利润目标联系起来。休利特和帕卡德（HP创办人）老是喜欢将员工人数超过1500人的部门分拆出来。惠普现在已不再严格遵守这条规则，但各部门仍需对自己的决策和利润负全责。（3）其他公司都在说权力下放，但惠普是真正做到这一点。（4）休利特和帕卡德所经营 的公司奉行“无据无束”的原则，今天惠普的的行政人员仍没有办事处，所有的是不设门的不高的隔板。惠普所有部门的职员都不会因穿着短袖衬衫而感到不自在，不少惠普员工不但在工作上往来，下了班也常常一起分享户外活动，这形成了惠普这个具有强大凝聚力的组织。

　　不断推陈出新的惠普，就是一个善用破坏再建设的企业。创业以来，惠普就接连投入新产品，包括计算机、激光打印机、工作站等，而且新产品还常常推翻惠普本身已有产品建立的标准。新产品部门完全独立于旧有组织，并有实施创意的人事制度。

　　（二）简单、强健、高效率的组织结构棗与企业规模相适应

　　组织结构的重要性勿须强调每个人也都知道，企业的几乎所有问题都可以在组织结构上找到根源，并且也几乎都可以从组织结构的层面上得到全部或部分的解决。

　　一个好的组织结构应当具备以下条件：

　　层次清晰，每一个层次的权利和责任都非常明确；

　　层次不能太多，一般从最高级主管到最底层员工不应超过4级；

　　能独立决策、核算的部门尽量独立决策、核算；

　　所有的内外部信息能及时、准确地传达给需要知道这些信息的人。

　　对于一个相对成熟的企业，组织结构问题可能不会太突出，但是在这些企业中，组织结构重组所可能释放出来的潜力也非常之大。重组的标准可以参照上面的4个原则，但是具体实施起来，任何企业、任何时候都需要非常精细的深.