影响企业未来的十大管理理念(3)
作者：佚名； 更新时间：2014-11-08
管理。况且，供应链管理的改善将使中国成为领先的制造业大国，生产出越来越多日趋成熟的产品，在国际上保持竞争力。我认为，肯德基（KFC）、必胜客（Pizza Hut）和Taco Bell的供应商Tricon就是成功的典型。
谢祖墀：中国企业发展全球竞争力，除了开拓海外市场、寻找新的利润来源之外，还要在费用支出与供应环节方面下工夫。如果能够充分利用全球供应链，就可以提高企业的系统效率，从而在企业的后端运作管理方面更上层楼。
Jaume Ribera: 企业的成功仅凭优质的产品和低廉的价格是不够的。企业还必须能够把产品迅速可靠地投放到最有需求的市场上。就后一点来说，中国还需要在未来10年做很大的变革。
在中国中欧国际工商学院（CEIBS）与欧洲IESE商学院最近一份尚未发布的调查报告中，我们不仅调查了许多物流服务公司，也访问了中国和欧洲许多在中国国内或与中国有业务的企业。它们普遍认为，中国在3个方面急需加强：即物流意识、立法和基础设施。在第1方面，中国很多企业并没有设立供应链管理这一职能，有些甚至根本没有这方面的概念。它们对供应链管理认识粗浅、不成系统。这使企业难以通过职能整合和整体流程管理来实现利润。在大多数企业，采购、规划、运输、仓管等不同子流程都各自为政，各自处理自己的问题。每个子流程都致力于自己的局部优化，如转包给价格最低廉的运输商或自己内部完成，完全没有考虑集合所有可以找到的扩展式物流服务。这种“局部节约”从长远来看势必造成整体支出的上升和企业业绩的下降。
接受调查的企业普遍反映，有关物流服务的立法问题让人头痛。等所有立法问题都理顺之后，中国一定会有更多的物流公司出现，在适度竞争中提供各种扩展式物流服务。
最后，中国尽管在发展物流基础结构方面下了大力气，但还远远不够。中国需要进一步完善东部省份的港口、铁路、储运和高速公路网络，同时也需要在西部创建基础设施网络以促进西部省份的发展。
一旦这些立法与基础设施到位，见识过扩展式物流管理的企业将受益于第三方和第四方物流公司提供的全新服务，从而实现更大的效益和更可靠的交付期。大多数企业都将重新评估其现有战略是否能够充分适应这一新的运营环境。这时，它们就会发现自己现有的外包能力极其低下。不过，这倒不完全是供应链管理的问题，而是中国企业普遍存在的问题。这主要是因为长期以来中国企业把自给自足看成一项资产。
确保供应链实现价值
在不同企业组织间（不管它是供应商还是客户）横向整合你的供应链。由于牵涉到多方企业，因此整合是一大挑战，因为供应链中的每个企业都有自己不同的目标。你必须与合作伙伴重新协调一致各项运作流程和技术，并让它们自己承担风险。在思科系统公司（Cisco Systems），这一设计思路使客户能很快联系进来，并把信息迅速传递到思科的供应商。思科信息系统中的供应商用户完全跟思科员工一样对待。而且，所有思科的供应商都在思科的应用软件上进行包括质量控制在内的各种运作。
千万不要忽视客户价值。说到底，供应链就是为了给客户提供更高的价值。这是评价一个企业能否成功满足客户需求的终极标准。
以互联网为基础的供应链
根据eCompany杂志的报道，美国企业界建设以互联网为基础的供应链计划是自10年前斥巨资建立企业资源规划系统（ERP）以来规模最大的技术改造项目。尽管现在企业的技术支出大幅削减，AMR Research调研公司估计去年企业用于购买安装供应链管理软件的总支出仍高达78亿美元，比2000年激增了45%。据AMR预测，到2004年，企业的这项支出将达到与企业ERP支出相同的水平。
斯坦福大学工业与工程管理教授Warren Hausman认为，要想打败竞争对手，归根结底就是要较量谁能与供应商合作更默契，高效率地把产品投放市场。他说：“竞争其实不是企业与企业的较量，而是供应链效率之间的竞争。”
不过，与ERP一样，安装高档次供应链管理系统花费不菲，且实施难度很大。任何失误都可能带来灾难性的后果。其实，供应链系统的最终目标就是，实时提供网络中所有企业的销售数据、库存量、生产计划和运输时间表，并且利用一些辅助工具对这些数据进行加工整理，做出某种可靠预测。
以互联网为基础的供应链包括很多组成部分。虽然许多公司都声称自己生产的软件能涵括所有内容，但实际上，企业还是需要综合多家公司的产品才能建立一个完整的供应链系统。
知识管理
石油巨头德士古集团（Texaco）采用的信息系统可以使分散在150个国家的18,000位企业员工共享信息与知识。尽管这样庞大的信息库是众多企业梦寐以求的，但是其意义并不在于规模，而在于它使人员之间的交流更加密切，尤其是他们可以交流经验，相互排忧解难。知识共享使企业的运作更加快速高效。这也是企业知识管理，或曰“智力资本管理”的现实目标所在。不论人们怎样称呼它，这是当今世界上最流行的理念之一。通用电气（General Electric）就把它纳入了企业价值观之中：“珍视全球智力资本及提供智力资本的人才……组织多元化团队充分发挥其价值。”
知识管理热门的原因
知识管理现在已经成为一门方兴未艾的产业，各种书籍论著、刊物、会议、网站、顾问公司、培训课程，自然也少不了专门软件，层出不穷。这当然不难理解：谁不想得到所有企业的资讯？谁不想让员工更多交流呢？惠普公司（Hewlett-Packard）Lew Platt那句脍炙人口的名言已经把这种流行的动机诠释得淋漓尽致：“如果当初的惠普能够掌握和现在一样多的知识，我们的赢利会是现在的3倍。”
现在的企业越来越清楚人力资产的重要性，越来越了解它对企业经营的推动作用。宏基集团创始人施振荣根据自己的“互联网组织理论”或称“iO理论”对宏基进行了结构重组。他把企业分解成若干独立经营单位。各单位独立制订经营决策，但必须与其它单位分享知识和信息。施振荣说：“企业的根本是人力资本。人才才是企业发展的动力。”
管理大师的预测
Peter Drucker: “企业和经理人对信息的需求有可能发生迅速变革。过去，我们着眼于改善企业内部所产生的信息。企业收集的信息有90%以上都是企业内部的情况。现在，制订成功的发展战略越来越依靠外部信息，比如客户以外的人群、企业及其竞争对手尚未使用的技术、尚未开拓的市场等等。只有充分掌握了这些信息，企业才能在世界经济形势突变的情况下，做好迎接新变化和新挑战的准备。”
如何掌握未来的信息？
大多数知识都是对过去的总结。研发、市场调研、数据仓库的应用，大部分这类活动都是基于已知的信息。然而，了解未来也是可能的，必要的。麻省理工学院讲师Claus Otto Scharmer认为，了解未来的重要性与日俱增，但并没有得到充分重视。
了解过去的信息在相对稳定的行业中十分有用。但是当不同行业开始融合、行业界限变得越来越模糊时，对未来发展趋势进行分析把握就显得格外关键了。知识管理大师Thomas A. Stewart在Business 2.0杂志中写道：“掌握未来信息的关键，并不是对信息进行分析处理，而是对信息进行排列、发现其中的模式。对未来的研究与其说是制订计划，不如说是发掘可能性更恰当。”
了解未来还包括研究客户的真正需求，而不仅仅是他们自称需要什么。了解客户的期望有助于提高客户对企业的满意度。但是，只有发现客户尚未满足的潜在需求——甚至连他们自己还没有意识到的需求——才能够推动真正的创新。比如，索尼的顾客当年绝不会对企业反映他们需要一部随身听。在新产品发明生产出来之前，消费者无法想象到这样一种产品。索尼正是发现了
谢祖墀：中国企业发展全球竞争力，除了开拓海外市场、寻找新的利润来源之外，还要在费用支出与供应环节方面下工夫。如果能够充分利用全球供应链，就可以提高企业的系统效率，从而在企业的后端运作管理方面更上层楼。
Jaume Ribera: 企业的成功仅凭优质的产品和低廉的价格是不够的。企业还必须能够把产品迅速可靠地投放到最有需求的市场上。就后一点来说，中国还需要在未来10年做很大的变革。
在中国中欧国际工商学院（CEIBS）与欧洲IESE商学院最近一份尚未发布的调查报告中，我们不仅调查了许多物流服务公司，也访问了中国和欧洲许多在中国国内或与中国有业务的企业。它们普遍认为，中国在3个方面急需加强：即物流意识、立法和基础设施。在第1方面，中国很多企业并没有设立供应链管理这一职能，有些甚至根本没有这方面的概念。它们对供应链管理认识粗浅、不成系统。这使企业难以通过职能整合和整体流程管理来实现利润。在大多数企业，采购、规划、运输、仓管等不同子流程都各自为政，各自处理自己的问题。每个子流程都致力于自己的局部优化，如转包给价格最低廉的运输商或自己内部完成，完全没有考虑集合所有可以找到的扩展式物流服务。这种“局部节约”从长远来看势必造成整体支出的上升和企业业绩的下降。
接受调查的企业普遍反映，有关物流服务的立法问题让人头痛。等所有立法问题都理顺之后，中国一定会有更多的物流公司出现，在适度竞争中提供各种扩展式物流服务。
最后，中国尽管在发展物流基础结构方面下了大力气，但还远远不够。中国需要进一步完善东部省份的港口、铁路、储运和高速公路网络，同时也需要在西部创建基础设施网络以促进西部省份的发展。
一旦这些立法与基础设施到位，见识过扩展式物流管理的企业将受益于第三方和第四方物流公司提供的全新服务，从而实现更大的效益和更可靠的交付期。大多数企业都将重新评估其现有战略是否能够充分适应这一新的运营环境。这时，它们就会发现自己现有的外包能力极其低下。不过，这倒不完全是供应链管理的问题，而是中国企业普遍存在的问题。这主要是因为长期以来中国企业把自给自足看成一项资产。
确保供应链实现价值
在不同企业组织间（不管它是供应商还是客户）横向整合你的供应链。由于牵涉到多方企业，因此整合是一大挑战，因为供应链中的每个企业都有自己不同的目标。你必须与合作伙伴重新协调一致各项运作流程和技术，并让它们自己承担风险。在思科系统公司（Cisco Systems），这一设计思路使客户能很快联系进来，并把信息迅速传递到思科的供应商。思科信息系统中的供应商用户完全跟思科员工一样对待。而且，所有思科的供应商都在思科的应用软件上进行包括质量控制在内的各种运作。
千万不要忽视客户价值。说到底，供应链就是为了给客户提供更高的价值。这是评价一个企业能否成功满足客户需求的终极标准。
以互联网为基础的供应链
根据eCompany杂志的报道，美国企业界建设以互联网为基础的供应链计划是自10年前斥巨资建立企业资源规划系统（ERP）以来规模最大的技术改造项目。尽管现在企业的技术支出大幅削减，AMR Research调研公司估计去年企业用于购买安装供应链管理软件的总支出仍高达78亿美元，比2000年激增了45%。据AMR预测，到2004年，企业的这项支出将达到与企业ERP支出相同的水平。
斯坦福大学工业与工程管理教授Warren Hausman认为，要想打败竞争对手，归根结底就是要较量谁能与供应商合作更默契，高效率地把产品投放市场。他说：“竞争其实不是企业与企业的较量，而是供应链效率之间的竞争。”
不过，与ERP一样，安装高档次供应链管理系统花费不菲，且实施难度很大。任何失误都可能带来灾难性的后果。其实，供应链系统的最终目标就是，实时提供网络中所有企业的销售数据、库存量、生产计划和运输时间表，并且利用一些辅助工具对这些数据进行加工整理，做出某种可靠预测。
以互联网为基础的供应链包括很多组成部分。虽然许多公司都声称自己生产的软件能涵括所有内容，但实际上，企业还是需要综合多家公司的产品才能建立一个完整的供应链系统。
知识管理
石油巨头德士古集团（Texaco）采用的信息系统可以使分散在150个国家的18,000位企业员工共享信息与知识。尽管这样庞大的信息库是众多企业梦寐以求的，但是其意义并不在于规模，而在于它使人员之间的交流更加密切，尤其是他们可以交流经验，相互排忧解难。知识共享使企业的运作更加快速高效。这也是企业知识管理，或曰“智力资本管理”的现实目标所在。不论人们怎样称呼它，这是当今世界上最流行的理念之一。通用电气（General Electric）就把它纳入了企业价值观之中：“珍视全球智力资本及提供智力资本的人才……组织多元化团队充分发挥其价值。”
知识管理热门的原因
知识管理现在已经成为一门方兴未艾的产业，各种书籍论著、刊物、会议、网站、顾问公司、培训课程，自然也少不了专门软件，层出不穷。这当然不难理解：谁不想得到所有企业的资讯？谁不想让员工更多交流呢？惠普公司（Hewlett-Packard）Lew Platt那句脍炙人口的名言已经把这种流行的动机诠释得淋漓尽致：“如果当初的惠普能够掌握和现在一样多的知识，我们的赢利会是现在的3倍。”
现在的企业越来越清楚人力资产的重要性，越来越了解它对企业经营的推动作用。宏基集团创始人施振荣根据自己的“互联网组织理论”或称“iO理论”对宏基进行了结构重组。他把企业分解成若干独立经营单位。各单位独立制订经营决策，但必须与其它单位分享知识和信息。施振荣说：“企业的根本是人力资本。人才才是企业发展的动力。”
管理大师的预测
Peter Drucker: “企业和经理人对信息的需求有可能发生迅速变革。过去，我们着眼于改善企业内部所产生的信息。企业收集的信息有90%以上都是企业内部的情况。现在，制订成功的发展战略越来越依靠外部信息，比如客户以外的人群、企业及其竞争对手尚未使用的技术、尚未开拓的市场等等。只有充分掌握了这些信息，企业才能在世界经济形势突变的情况下，做好迎接新变化和新挑战的准备。”
如何掌握未来的信息？
大多数知识都是对过去的总结。研发、市场调研、数据仓库的应用，大部分这类活动都是基于已知的信息。然而，了解未来也是可能的，必要的。麻省理工学院讲师Claus Otto Scharmer认为，了解未来的重要性与日俱增，但并没有得到充分重视。
了解过去的信息在相对稳定的行业中十分有用。但是当不同行业开始融合、行业界限变得越来越模糊时，对未来发展趋势进行分析把握就显得格外关键了。知识管理大师Thomas A. Stewart在Business 2.0杂志中写道：“掌握未来信息的关键，并不是对信息进行分析处理，而是对信息进行排列、发现其中的模式。对未来的研究与其说是制订计划，不如说是发掘可能性更恰当。”
了解未来还包括研究客户的真正需求，而不仅仅是他们自称需要什么。了解客户的期望有助于提高客户对企业的满意度。但是，只有发现客户尚未满足的潜在需求——甚至连他们自己还没有意识到的需求——才能够推动真正的创新。比如，索尼的顾客当年绝不会对企业反映他们需要一部随身听。在新产品发明生产出来之前，消费者无法想象到这样一种产品。索尼正是发现了
