影响企业未来的十大管理理念(6)
作者：佚名； 更新时间：2014-11-08
人真正了解责任感的确切含义。检验一个企业是否用于承担责任，关键要看它是否有一套明确量化的业绩考核指标（这里既包括财务指标，也包括非财务指标），并向公众发布。如果没有硬梆梆的实际数字广泛公开地向外发布，这个企业就不能说是一个充分负责的企业。管理专家Charles Handy指出：“数字把一切都摆在桌面。”
责任感要求所有经理人了解自己的业绩目标，不管是否达到目标都要能勇于承担后果（包括正面和负面的后果）。深圳投资控股公司董事长Li Heihu去年在接受Shenzhen Commercial Daily采访时说：“我们不听借口，只看业绩。凡是没能完成业绩目标的经理人，到年底必须给我们一个交代。”
发展领导力
有一则关于爱因斯坦的轶事。一名学生拿到试卷时对他说：“教授，上面的问题和去年的完全一样呀。”爱因斯坦答道：“是的，但今年的答案不同了。”
领导力也是如此。这是一个历久不衰的管理理念，但其中的要求已大相径庭。领导者必须带领企业面对突然的变革、行业的融合、对企业治理结构更迫切需求以及不同的竞争环境。
就连企业的合作环境也发生了变化：企业的人力资源不再仅限于传统意义上的员工。数字时代令亚马逊（Amazon）、UPS、思科这样的企业变成了由员工、销售商、客户、第三方以及超越了传统办公室的其它人员组成的网络组织。现在的人力资源依然超出公司之外。因此，如果说管理员工已经够难的了，现在你还必须学会管理不是你员工的人。
领导人的真正角色 哈佛大学约翰·F·肯尼迪政治学院“领导力教育计划”负责人、Leadership Without Easy Answers一书的作者Ronald A. Heifetz认为：“领导者的任务首先是帮助人们面对现实，然后鼓励他们进行变革。”为了做到这一点，Heifetz要求经理人首先回答两个难题：1）有哪些观念与经营方式对我们至关重要，如果我们抛弃了它们就会迷失自己？2）哪些设想、投资和业务最容易出现巨大的变化？
紧迫性与方向感
英特尔公司（Intel）总裁Andy Grove可谓是数字化时代领导力的典范。他说，领导者必须比以往更加行动迅速。“来自员工、股东和董事们的压力迫使他们比5-10年前更快采取行动，因为信息传输的速度快多了。”
ARM Holdings公司人力资源总监Bill Parsons表示：“为员工建立方向感的领导才能成功。”
企业总裁为何失败
福特汽车公司（Ford Motor Company） 顾问Ram Charan指出，根据他的研究，行政总裁之所以失败，主要原因就是执行不力。“就这么简单：无法完成任务、优柔寡断、不能履行承诺。”造成执行不力的一个主要原因是没能在适当的职位安排适当的人，员工问题没能及时解决。“具体说来，行政总裁的失败往往是对那些业绩一贯不佳、严重妨害企业发展的关键人员没有及时处理。”
针对这一问题，Charan在他著的Business Acumen一书中提出了一个分两步走的解决方案。第一步是“人员组织能力”，即选择合适员工、发展他们的能力、处理员工与职位不相称的问题。第二步是“企业组织能力”，即协调他人的努力，共同实现企业的优先发展目标。
中国企业问题专家的意见
Jeffrey MacCorkle: 我认为，中国拥有一批非常耐人寻味的企业领导人才。有一件值得关注的事情是，中国企业的领导力能力和风格在未来10年将产生深刻的变化。全球化趋势、经营环境的日趋复杂、变革的速度越来越快，这一切要求完全不同的技能来领导中国的顶尖企业。10年前，领导中国大型企业所需的技能与现在截然不同。我预计，10年后领导中国大型企业要求的技能又会不同于今天。这场竞赛中的赢家将是那些不但能迅速适应变化，而且能在企业组织中领导变革的人才。
谢祖墀：过去，能够完成定额的人就是称职的领导。如果能超额完成任务就是出色的领导。现在，企业开始认识到，仅仅抓生产还远远不够。企业必须以客户为中心、以企业利益关系人为中心。很多人已经看到这是未来的方向。中国经理人必须学习实践新的领导技能，带领企业走可持续发展的道路。然而，依然还有很多人对此一无所知，更谈不上了解。对他们来说，学习与实践领导技能是一个漫长的过程。现在只是刚刚起步。
要想企业长盛不衰，必须关注一下实践：大力传达公司远景、树立并宣传企业的价值观、招聘并建立企业的人才资源库。这些听起来有些婆婆妈妈，但实际上，没有几个传统的企业领导能够做到这些，或把这些做好。亚洲的商人们还是在到处钻空子赚钱。他们还是抱着这样一种思维方式：“你是我的雇员，就是我的奴仆。”这种观念已经不适应现在的环境了。现在，你必须培养员工有能力做正确的事。在当前的中国，这种实践还远未广泛普及。中国需要能超越那种传统观念的新型企业领导者。
有感召力领导者的必备素质
出版公司Worthing Brighton Press专门研究报道重要的管理发展趋势及其在新经济条件下的应用。在该公司的一项调查中，专家表示，具有广泛号召力与影响力的领导者通常具备以下12种素质。这些素质在领导企业变革时更显得弥足珍贵：
1、充分的自觉意识
2、善于激励他人
3、善于合理分配有限资源
4、富有远见并能向他人传播
5、拥有完善的个人价值体系
6、强烈的集体责任感
7、成熟的知识和学习网络
8、有效分析与整合复杂信息的能力
9、具有灵活性和快速反应的能力
10、在非常不明朗的局势下果断决策的能力
11、勇于并善于进行突破性思考
12、迅速建立高效率职业关系的能力
管理变革
所有这些趋势和实践要求中国企业在诸多方面进行变革。因此，领导并管理变革的能力必将成为最重要的管理技能。
中国企业问题专家的意见
Jeffrey MacCorkle: 在未来10年中，管理变革的能力将是中国企业唯一最重要的经营实践。中国企业的经营环境在过去25年里逐步发生变革，而且变革的速度在不断加快。今天，中国的企业领导人面对世贸、全球化、产业结构调整、企业组织重整、业绩改善等诸多挑战，只有善于变革管理的企业才能在未来10年成为市场的赢者。我认为，没有一个前景远大的中国企业不关心变革、管理变革。变革管理将是今后10年中国企业管理的核心问题。
Jaume Ribera: 所有经理人的日常事务都可以分成两类：一类是与职能或部门有关的事务，这类事务是长期的重复性工作。另一类则是要变革企业经营方式，甚至业务经营模式本身。
第一类事务是企业组织结构内部的事务，主要是处理企业当前的运作。只要处理得当，这些事务便能确保企业赢利与短期内的顺利发展。这类事务主要是企业经营流程方面的问题，包括原材料采购、成品生产、销售、分销、服务、开具发货清单、聘用员工、对员工进行业绩评估、奖励等。
第二类事务则比较独特。它们没有具体的工作周期，时间也十分有限，而且必须用有限的资源（即人员，他们的大部分时间都用在第一类事务上）在有限的预算内完成具体的目标。这些都属于项目性的事务，但它们的成功将确保企业中长期的生存与发展。
许多成功企业都很善于处理第一类事务，它们能够高效率地生产出质量过硬的产品，并通过销售创造利润。不过，如果这些成功企业不进行变革，就会很快丧失竞争力，在竞争日趋激烈的形势下尤其如此。
毫无疑问，大多数中国企业急需变革，在内部杜绝浪费、建立更高效的生产与分销体系，对外则利用新产品参与新市场（即国际市场）的竞争。遗憾的是，绝大多数经理人的时间与精力都消耗在日常经营事务上，无力顾及创造企业未来的变革项目。
在未来10年，多数中国经理人必须成为企业内变革的倡导者。他们必须掌握项目管理的技巧，确保在预算内按期实现企业目标。他们的
责任感要求所有经理人了解自己的业绩目标，不管是否达到目标都要能勇于承担后果（包括正面和负面的后果）。深圳投资控股公司董事长Li Heihu去年在接受Shenzhen Commercial Daily采访时说：“我们不听借口，只看业绩。凡是没能完成业绩目标的经理人，到年底必须给我们一个交代。”
发展领导力
有一则关于爱因斯坦的轶事。一名学生拿到试卷时对他说：“教授，上面的问题和去年的完全一样呀。”爱因斯坦答道：“是的，但今年的答案不同了。”
领导力也是如此。这是一个历久不衰的管理理念，但其中的要求已大相径庭。领导者必须带领企业面对突然的变革、行业的融合、对企业治理结构更迫切需求以及不同的竞争环境。
就连企业的合作环境也发生了变化：企业的人力资源不再仅限于传统意义上的员工。数字时代令亚马逊（Amazon）、UPS、思科这样的企业变成了由员工、销售商、客户、第三方以及超越了传统办公室的其它人员组成的网络组织。现在的人力资源依然超出公司之外。因此，如果说管理员工已经够难的了，现在你还必须学会管理不是你员工的人。
领导人的真正角色 哈佛大学约翰·F·肯尼迪政治学院“领导力教育计划”负责人、Leadership Without Easy Answers一书的作者Ronald A. Heifetz认为：“领导者的任务首先是帮助人们面对现实，然后鼓励他们进行变革。”为了做到这一点，Heifetz要求经理人首先回答两个难题：1）有哪些观念与经营方式对我们至关重要，如果我们抛弃了它们就会迷失自己？2）哪些设想、投资和业务最容易出现巨大的变化？
紧迫性与方向感
英特尔公司（Intel）总裁Andy Grove可谓是数字化时代领导力的典范。他说，领导者必须比以往更加行动迅速。“来自员工、股东和董事们的压力迫使他们比5-10年前更快采取行动，因为信息传输的速度快多了。”
ARM Holdings公司人力资源总监Bill Parsons表示：“为员工建立方向感的领导才能成功。”
企业总裁为何失败
福特汽车公司（Ford Motor Company） 顾问Ram Charan指出，根据他的研究，行政总裁之所以失败，主要原因就是执行不力。“就这么简单：无法完成任务、优柔寡断、不能履行承诺。”造成执行不力的一个主要原因是没能在适当的职位安排适当的人，员工问题没能及时解决。“具体说来，行政总裁的失败往往是对那些业绩一贯不佳、严重妨害企业发展的关键人员没有及时处理。”
针对这一问题，Charan在他著的Business Acumen一书中提出了一个分两步走的解决方案。第一步是“人员组织能力”，即选择合适员工、发展他们的能力、处理员工与职位不相称的问题。第二步是“企业组织能力”，即协调他人的努力，共同实现企业的优先发展目标。
中国企业问题专家的意见
Jeffrey MacCorkle: 我认为，中国拥有一批非常耐人寻味的企业领导人才。有一件值得关注的事情是，中国企业的领导力能力和风格在未来10年将产生深刻的变化。全球化趋势、经营环境的日趋复杂、变革的速度越来越快，这一切要求完全不同的技能来领导中国的顶尖企业。10年前，领导中国大型企业所需的技能与现在截然不同。我预计，10年后领导中国大型企业要求的技能又会不同于今天。这场竞赛中的赢家将是那些不但能迅速适应变化，而且能在企业组织中领导变革的人才。
谢祖墀：过去，能够完成定额的人就是称职的领导。如果能超额完成任务就是出色的领导。现在，企业开始认识到，仅仅抓生产还远远不够。企业必须以客户为中心、以企业利益关系人为中心。很多人已经看到这是未来的方向。中国经理人必须学习实践新的领导技能，带领企业走可持续发展的道路。然而，依然还有很多人对此一无所知，更谈不上了解。对他们来说，学习与实践领导技能是一个漫长的过程。现在只是刚刚起步。
要想企业长盛不衰，必须关注一下实践：大力传达公司远景、树立并宣传企业的价值观、招聘并建立企业的人才资源库。这些听起来有些婆婆妈妈，但实际上，没有几个传统的企业领导能够做到这些，或把这些做好。亚洲的商人们还是在到处钻空子赚钱。他们还是抱着这样一种思维方式：“你是我的雇员，就是我的奴仆。”这种观念已经不适应现在的环境了。现在，你必须培养员工有能力做正确的事。在当前的中国，这种实践还远未广泛普及。中国需要能超越那种传统观念的新型企业领导者。
有感召力领导者的必备素质
出版公司Worthing Brighton Press专门研究报道重要的管理发展趋势及其在新经济条件下的应用。在该公司的一项调查中，专家表示，具有广泛号召力与影响力的领导者通常具备以下12种素质。这些素质在领导企业变革时更显得弥足珍贵：
1、充分的自觉意识
2、善于激励他人
3、善于合理分配有限资源
4、富有远见并能向他人传播
5、拥有完善的个人价值体系
6、强烈的集体责任感
7、成熟的知识和学习网络
8、有效分析与整合复杂信息的能力
9、具有灵活性和快速反应的能力
10、在非常不明朗的局势下果断决策的能力
11、勇于并善于进行突破性思考
12、迅速建立高效率职业关系的能力
管理变革
所有这些趋势和实践要求中国企业在诸多方面进行变革。因此，领导并管理变革的能力必将成为最重要的管理技能。
中国企业问题专家的意见
Jeffrey MacCorkle: 在未来10年中，管理变革的能力将是中国企业唯一最重要的经营实践。中国企业的经营环境在过去25年里逐步发生变革，而且变革的速度在不断加快。今天，中国的企业领导人面对世贸、全球化、产业结构调整、企业组织重整、业绩改善等诸多挑战，只有善于变革管理的企业才能在未来10年成为市场的赢者。我认为，没有一个前景远大的中国企业不关心变革、管理变革。变革管理将是今后10年中国企业管理的核心问题。
Jaume Ribera: 所有经理人的日常事务都可以分成两类：一类是与职能或部门有关的事务，这类事务是长期的重复性工作。另一类则是要变革企业经营方式，甚至业务经营模式本身。
第一类事务是企业组织结构内部的事务，主要是处理企业当前的运作。只要处理得当，这些事务便能确保企业赢利与短期内的顺利发展。这类事务主要是企业经营流程方面的问题，包括原材料采购、成品生产、销售、分销、服务、开具发货清单、聘用员工、对员工进行业绩评估、奖励等。
第二类事务则比较独特。它们没有具体的工作周期，时间也十分有限，而且必须用有限的资源（即人员，他们的大部分时间都用在第一类事务上）在有限的预算内完成具体的目标。这些都属于项目性的事务，但它们的成功将确保企业中长期的生存与发展。
许多成功企业都很善于处理第一类事务，它们能够高效率地生产出质量过硬的产品，并通过销售创造利润。不过，如果这些成功企业不进行变革，就会很快丧失竞争力，在竞争日趋激烈的形势下尤其如此。
毫无疑问，大多数中国企业急需变革，在内部杜绝浪费、建立更高效的生产与分销体系，对外则利用新产品参与新市场（即国际市场）的竞争。遗憾的是，绝大多数经理人的时间与精力都消耗在日常经营事务上，无力顾及创造企业未来的变革项目。
在未来10年，多数中国经理人必须成为企业内变革的倡导者。他们必须掌握项目管理的技巧，确保在预算内按期实现企业目标。他们的
