成功越来越多地依赖于他们变革企业组织结构、企业文化和迅速推出新产品投放新市场等因素，而不仅仅看单位成本之类的问题。领导企业实施这类项目需要与管理日常经营活动完全不同的知识、技巧和态度。

真正的变革领导者

麦肯锡公司的董事Jon R. Katzenbach认为，真正的变革领导者很少来自高层经理人。虽然高层的参与对组织变革至为关键，真正的变革领导者主要来自中、基层经理人。高层经理要领导变革，关键要学会发掘和运用这批人。

真正的变革领导者具有以下4个突出特点：

在现实市场中打造了坚实的关系或建立了联系；具有高层领导人的远大抱负与一线员工的实务操作能力
通过影响身边所有员工（包括上司、下属和同事）参与变革，从而取得360度全方位的冲击力
拥有各种不同的实用操作方法和工具，并不断修改和完善
领导风格灵活多样


改革的阻力

在《领导变革》（Leading Change）一书中，变革管理专家John P. Kotter归纳了8种阻碍变革的因素：
过于满足现状
未能组成强有力的领导集体
低估了远景的威力
在传播远景方面只作了1/10（甚至1/100或1/1000）的努力
未能排除阻碍实现新远景的障碍
未能创造短期的小成功
过早宣布大功告成
忽视了将变革结果牢牢固化在企业文化之中


全新的职业道路，全新的变革团队

据报道，戴尔电脑公司的部门经理如果领导一个新建或亏损部门实现赢利，就会受到一种非常特别的奖励：他们可以在企业内部自由选择一个感兴趣的工作岗位，寻求新的挑战。如此，戴尔公司运用一种比金钱更有威力的工具来激励员工，就是让他们做自己真正想做的事。Michael Dell通过这样一种方法，造就了一批具有跨部门知识和经验的项目经理人。他不仅满足了这些优秀人才的愿望和需求，而且通过让这些人根据自己的天生兴趣来选择工作，从而在企业组织中推动变革。



掌握扬弃的艺术

德鲁克（Peter Drucker）在谈到“扬弃”的概念时，举了这样一个例子：“有个企业在一个专业领域拥有世界领先地位。每隔3个月，公司就安排一群员工（其中有青年员工，也有基层员工，但从来不是同一群人）坐在一起，对企业的某种产品、服务、某一工作环节或政策进行研究和质疑。他们会问：如果不是这样处理，会不会出现今天这种局面？如果答案是否定的，他们会追问：那么我们应该怎样做？这样，公司每过四、五年，便对其每一项产品、工作流程、尤其是服务进行一次系统的淘汰，或至少作一次调整。这便是该企业能够不断发展、不断赢利的奥秘所在。

“企业应当有能力消除体内废物。人类这种功能是与生俱来的。但在企业中，就会有巨大的阻力。自我扬弃并非易事，但扬弃产生的作用是不可估量的。”