一是各业务系统的一致性和完整性不足造成数据质量问题。商业银行初期的rr建设以应用系统建设为主,这些应用系统由各业务部门独立开发,满足本部门的业务电子化的需要;后期以分析系统为主,主要为了方便向管理层提供各类信息。这种应用和分析的割裂,极大影响了数据的使用:相同指标在不同系统中标识不统一,使系统间的映射关系复杂化;对银行业务的理解和分类有出入,各系统中业务品种、行业投向等各类分类标准尚未实现统一,造成系统间数据统计标准不一致,数据口径的角度不一,容易引起数据质量问题。

　　二是重要数据存在缺失。商业银行普遍存在客户资料的缺失、不准确和自相矛盾情况比较普遍,难以形成完整准确的客户视图;部分业务的系统建设没有及时跟上,如资金业务、基金直销业务、理财业务等,业务数据以电子或手工台帐的方式游离在系统之外;系统设计缺陷、基础数据质量偏低等原因造成无法根据业务品种、渠道、部门进行准确的收入、成本核算,阻碍了管理会计的推进。

　　三是新兴业务的数据釆集不能及时满足监管要求。银行对各类创新业务的核算和统计也会在很短的时间里出现监管规则。这对银行信息系统的功能和适应性提出很高要求。例如近几年监管机构对表外业务的管理,随着监管规范的不断出台,对表外业务信息完整性和会计处理不断提出新的要求,但银行在初期操作不规范,无法及时满足监管要求,容易出现合规风险。

　　四是对数据需求的支持能力存在缺陷。及时性方面,数据提取的流程冗长,为保证数据安全,设置了数据管理规定,业务数据提取必须经过业务部门会稿,这在很大程度上确实提高了数据的安全性,但过于机械,徒增流转周期,较难实现数据的快速获取。准确性方面,由于系统维护的及时性和有效性不足,对提取的数据也未形成复核机制,数据质量无法根本保障,同时,由于缺少参照标准和不同系统间数据的自动校验,无法建立有效的数据差错发现机制,对审计结果造成误导。

　　第四节　审计质量参差不齐

　　一、审计程序不规范

　　审计过程一般包括审前准备、现场实施、审计报告撰写、整改追踪四个阶段。审计项目开展过程中,在不同阶段都有发生审计程序不规范、不严谨的问题,影响审计质量。在审前准备阶段,由于时间仓促,常导致审计方案不够成熟,影响审计效率。审前准备是现场审计工作的基础,也是实现审计目标、防范审计风险、保障审计质量的根本所在。许多商业银行未充分利用非现场审计手段对审计对象相关信息进行充分收集和分析,审计方案缺乏系统性,往往为了完成审计项目而匆忙编写审计方案。

　　在现场实施阶段,由于缺乏质量监督,审计工作随意性大,影响审计权威性。

　　一是审计取证不够严谨,审计时完全依赖审计人员个人的经验判断,由于主客观因素,容易出现对同样风险的项目采取不同审计定性的情况;二是缺乏必要的现场复核机制,对审计全过程没有建立有效的复核、监督制度,不能及时发现审计过程中的缺陷或是证据不充分、不适当的情况,导致报告阶段对事实定性的不准确。在现场结束、审计报告撰写完成后,向被审计对象征求意见时,屡次修改审计报告事实,说明现场审计工作存在问题。

　　在审计报告阶段,报告撰写水平参差不齐。许多审计报告,洋洋洒洒,动辄三四十页,报告内容很全面,文字也很流畅,但篇幅太长,重点不够突出。作为审计报告的主要使用者,总分行领导都日理万机,经营压力又很大,对于大篇幅的报告的确没有时间认真研读,就算勉强读完了也很难留下深刻的印象。同时,也常出现审计报告只抓住细枝末节,死靠制度,报告高度不够,缺乏宏观把控的毛病。

　　另外,由于被审计单位的配合度低、审计时间过紧、抽样覆盖率不足、或是审计人员尽职态度不够,导致在现场审计阶段未能深入调查获得审计事实,在出具审计报告时就只能简单点到为止、敷衍了事,审计报告中频频出现“疑似”、“可能”等字样,既无法确定被审计单位的风险程度,也就无从指导和督促被审计单位的整改工作。

　　二、审计工作质量管理缺乏统一标准

　　内部审计工作的质量考核往往徒有其表,其有效性难以真正达到银行发展的要求。首先,许多商业银行的内审稽核部门未设立专门的质量管理人员,质量管理仅靠审计人员自觉实现,审计工作质量未出台详细标准和规范;第二,由于审计报告由各级审计机构分别发文,审计质量不统一,各级审计机构各自为战、信息不畅、质量参差不齐;第三,通常质量管理人员只审核成文的方案和报告的事后管理模式,未能实现全流程质量管控,由于审前准备和现场实施的质量把握不够,导致审计报告质量低下;第四,在出现重大损失和不良声誉的时候,对相应机构的往年审计并未重新进行推敲,未能追究是否曾经就该项问题业务发出审计提示,也未对审计人员的失职进行考核评定。内部审计报告的准确性未作追踪度量。

　　三、审计成果利用率不高

　　审计对过往审计成果的利用率低下的问题十分突出。经营机构对审计发现问题,釆用息事宁人的态度,一对一解决,重处罚轻整改,缺乏系统性的追踪调查和借鉴分享。审计发现问题并未引起管理层对流程改造的思考,未能带来经营机构对风险管理的考核、分析、整改和经验分享,难以从根本上解决管理问题。

　　在审计成果利用率上,非现场审计工作的贡献不够。非现场审计工作是审计部门的重要组成部分,包括单个项目的非现场前期工作,被审计单位整改情况的后续监督,以及对经营部门的非现场日常监管。非现场审计是实现审计工作集约化发展、提高审计工作效率的重要途径。通过非现场前期工作,能够把握被审计对象的审计重点和风险特征;通过后续监督和日常监管,多渠道收集监管信息,能够对经营机构进行更加深入的了解,达到事前监督的目的。

　　但由于全年审计任务繁重,单个审计项目的非现场前期工作和后续监督都受到相连的前后项目的影响,审计人员常常需要同时进行前一个项目的收尾和后一个项目的前期工作,有时由于对审计工作量预估有误,需要延长项目时间,甚至出现连轴转的情况,非现场审计工作无暇顾及,审计项目对经营机构的整治力度大打折扣。

　　第六章X银行内部审计经验

　　X银行内部审计成立于1992年,在20余年的探索和改革中,不断健全内部审计的组织架构,建立起以项目审计和日常监管为两大支柱,全面质量管理为保障的审计监督体系,实现了对全行机构及业务的持续动态监管,较好地履行了内部审计监督、评价和咨询职能,对全行内部控制机制的完善、管理水平提升和业务健康发展起到积极的促进和保障作用。2012年,X银行获得中国审计署颁布的"内部审计领军企业”荣誉称号,标志着X银行内部审计已达到国内领先水平。

　　X银行内部审计在独立性建设、审计质量管理、非现场审计支持、计算机审计辅助手段等方面,积累了丰富的经验和创新模式,有效地提升了审计工作效益。

　　第一节内部审计独立性建设

　　一、内部审计部门体制保障

　　内部审计的体制独立性,是审计工作独立性的根本。X银行于1997年在全国同业中率先推出分行派驻式的审计模式,近年来又按照“统一领导、垂直管理、分级授权、独立负责”的原则,实行两级管理的组织体制,在总行设立审计部,负责对全行机构的审计监督、评价与咨询,直接向董事会、审计与关联交易控制委员会负责并报告工作;在全国按区域设立北京、上海、深圳、武汉、厦门五个审计分部,在总行审计部的垂直领导下,作为总行级别的管理部门对所辖区域内经营机构进行审计监督、评价与咨询,对总行审计部负责并报告工作,其人员编制、人事考核任免、业绩考核、薪酬水平皆由总行统一管理。图3为X银行审计部的组织架构图,由图中可以清晰地看出审计部的管理模式、汇报路径、机构设置及组织体制。

　　同时,X银行在公司章程和内审制度中,亦明确内部审计的独立地位,规定内部审计部门对全行的内部控制、风险管理进行再监督,强调了内部审计人员的审计回避制度和审计纪律,从而确保审计的客观性。

　　二、内审部门建立全行问责体系

　　(一)问责制度建设

　　审计部作为问责机制主办部门,于2013年开始,修订了《违规行为处理办法》、《信用责任追究管理办法》、《经济责任审计管理办法》、《任期经济责任审计实施细则》等问责体系的上位制度,并要求各分行、总行各部门和各全资子公司根据问责框架,结合本版块业务特点制定实施细则。在《经济责任审计管理办法》中,强调“先审后任”,对被审计人拟任新职务的正式聘任,原则上应在审计部门对其开展任期经济责任审计并出具任期经济责任审计报告之后进行。具体操作上,为了满足时效性要求,对到任干部暂以经营机构“负责人”形式履职,待经济责任审计完成后再正式行文任命,同时明确总分行应对先调整未正式聘任人员的业务授权等管理做好过渡性安排方案。

　　在《信用责任追究管理办法》中,为提高信用责任追究执行率,改变因人员离行导致处理决定无法落实的问题,规定涉及信用追究项目责任人离行前,必须先进行责任认定,未完成信用责任追究的责任人员,通知人力资源部暂缓办理离行手续。针对不良信贷资产处置过程复杂、历时较长、人员变动频繁等问题,明确规定不良信贷资产处置申报前必须完成对相关人员的信用责任认定,以实现对不同阶段人员责任的划分、界定。

　　(二)组织机构

　　问责对象的范围较广,问责事项错综复杂,为实现问责的公正性、客观性、科学性,加强问责工作的统一领导,X银行在管理层设立专门的问责议事决策机构。总行内设问责委员会,作为总行内设专门委员会之一,是总行违规行为处理事项的议事和决策机构。问责委员会由监事长担任主任委员,由审计部、风险管理部、法律与合规部、人力资源部、监察保卫部等部门的主要负责人担任常设委员,委员会办公室设在总行审计部,负责委员会日常工作以及委员会会议的召集与准备。同时,各分行相应成立内部问责委员会,负责分行违规行为处理工作的归口管理,并接受总行内部问责委员会的领导和监督。

　　问责委员会的工作职责包括建立完善本行违规问责机制,指导协调问责工作的实施,审议总行人员和分行班子成员的处理并下达处理决定,受理被处理人的复议申请等。委员会会议定期召开,总结全行问责工作情况,亦可在违规行为处理议案上报时,召开临时会议。会议在各委员充分发表意见的基础上进行审议,经表决通过形成会议决定,经主任委员批准后由审计部组织实施;对存在重大分歧意见的审议事项,由审计部组织相关部门重新论证。对分行班子成员、总行高层管理人员的处理决定,经委员会审议通过后,需报送总行党委审定后执行。

　　(三)工作实施

　　作为问责管理的主办部门,内部审计机构应积极推进项目审计与问责对接。