对企业文化概念的洽释有多重,下面选取两种比较具有代表性的说法进行讨论。一种观点认为,企业文化在特定的社会条件、经济条件下,通过自身的时间而逐渐产生的一种企业整体都遵循的基本意识、价值观和职业道德等是企业在自身的发展中形成的价值观。另一种观点则认为,企业文化主要是指企业在经营一段期间后能够获得企业员工之间的凝聚力、企业的创造力以及持久力等各种文化因素的综合体现。企业文化大致分为三个层面,分别是精神层面、制度层面以及物质层面。精神层是企业文化中的最里层,代表的是企业文化中的核心文化理念,是包括企业哲学、企业风气以及企业道德等在内的文化因素。制度层代表的是企业文化中的中间部分,指导着企业整体的运行和员工的行为并对其形成一定的约束力。物质层则在企业文化的最外层,代表的是企业在物质创造上形成的企业独特的文化标识,例如企业的名称和企业的产品特色等。这三个层次相互作用,相辅相成,使企业整体化。
(二)企业文化的特征
企业文化的特征包括六个方面,分别是整体性、人本性、创新性、继承性、相融性、独特性。整体性是把企业的文化看成是一个完整的个体。在这个有机的整体里面,人和企业密不可分,共同发展,人的发展目标和企业的发展目标相辅相成,人的目标的发展促进企业目标的发展,以此来追求企业整体的优势和意志的实现。人本性指的是企业的一种以人为本的文化。其文化的核心强调的是人的发展,包括人的理想、道德、价值观、行为规范等四方面的内容对企业管理的影响。人本性强调在进行企业员工管理中要充分的理解人和尊重人的本性,并且通过塑造合理的企业环境达到激励员工和培育员工的目的。创新性是企业持续发展的要求。优秀的企业文化不仅需要有传统文化的精髓在里面支撑,更加需要在传统文化中进行不断的创新,并且随着企业的环境以及国内外市场的改变进行不断的发展,以期能够使员工在创新型的文化中追求更优秀的价值观。企业是在特定的环境条件下产生、生存并发展起来的,企业文化是伴随着企业的产生而产生,是历史的特定产物,具有继承性。企业文化的继承性主要表现在对民族文化的继承、企业自身文化的继承以及外来文化的继承上,企业文化会选择优秀的文化品质继承下去。企业文化的相融性是指企业文化的存续必须与企业环境紧紧相连,必须要适应环境而存在。只有好的企业文化,适合企业的文化,才能够在企业的环境中继承下来。因此,企业文化反映不仅是历史的精神文化特征,更加是新时代的新精神,它与企业在当下所存在的经济环境、社会环境、政治环境以及文化环境相互融合在一起,共同发展,共同进步。独特性是指每个企业的文化都具有自己独特的个性和优势,是和企业的发展相辅相成的。各个企业的文化都是经过长时间的积淀而存在下来的,这是由企业在生产经营中的经营特色、企业目标、员工素质等因素所决定的。
二、文化整合概述
(一)企业文化整合的含义
企业文化整合是指企业在发生并购活动后将主并企业的文化与目标企业的文化相互协调后融合成一种适合并购后企业的新文化所存续下去。企业文化的整合指参与并购的企业互相适应后组成的新企业,并购后企业会按照被融合的各自优秀的文化经营下去。并购后企业的整合比企业在其他方面的整合更加容易控制,整合的成功与否很大程度上决定了企业静候的发展和经营的顺利及利润的实现。
企业文化是在企业经历了很长一段时间之后自然而然形成的一种具有企业特色的价值体系,具有继承性和个性化等特征。当主并企业并购了其他企业之后,企业本身的文化和目标公司的文化将结合到一个企业中进行融合,然后随着各种不同的文化的内驱力的不同以及在文化冲突和选择的过程中,各种文化开始发生变化,最终形成一种新的文化。然而,并不是新的文化就是结合各自企业的最优秀的文化,所以,并购后管理者还需要对文化进行科学、有效的管理。
企业文化都是企业所特有的文化,适合其他企业具有不同特点和优势的文化。企业内部的各个小部门里也有自身的企业文化,想要把整个企业的文化统一,就必须对企业进行一定程度上的整合。
(二)企业文化整合的作用
企业并购活动能够成功在很大程度上是取决于企业文化整合是否能够顺利进行。因此,文化整合是在有效的并购中必不可少的。企业并购不能直视注重实体设备的整合而忽略对无形资产之间的整合,这样下去之后使得企业的并购看似成功,实则失败。严重的情况下,会出一方以控制者的地位存在,一方以弱势的地位而不甘心,最终双方由于意见不同,引发组织结构的冲突,导致并购的失败。
通过文化整合,把企业各自的文化粘合形成新的企业文化,发挥出新文化的同一性和能动性的作用,对企业的各种内外资源进行有效的配置,使得企业的管理更加的完善,结构更加优化,从而促成并购后的整体统一。总而言之,企业只有真正实现了文化整合,才能使得并购后存续的企业真正获得一体化的发展,实现更加优越的业绩表现。文化整合对于并购双方企业都具有重要的意义。主要分为四个方面。首先是,重新塑造企业价值观以及思维方式;企业文化是由企业所处的环境以及企业的经营管理方式所形成,并不断的影响的。企业文化影响企业员工的价值观和思维方式,从而反过来对企业的经营方式产生作用。因此,价值观和思维方式的重新塑造对企业而言是非常谨慎的。企业的发展要依靠员工的协作精神、创新精神、奉献精神和勇于追求的激情。上市公司在并购之后进行文化整合对企业而言不仅使一个强大的挑战,更是一个重新塑造企业文化,影响企业价值观和思维方式的机会。其次是增强并购后公司内部的凝聚力与向心力;企业要发展壮大必须要企业员工之间的相互信赖、相互团结,而这种特殊的关系则构建了企业与员工之间强大的凝聚力与向心力。企业员工之间的凝聚力和向心力是够强大,决定了企业的成败与否。并购后的文化整合中,如果主并企业与目标公司之间可以保持相同的信念,互相合作,便可以形成企业统一的发展战略,从而使得企业可以顺利的实施内部政策和命令。这就相当于企业员工同坐在一条船上,互相推奖,推动企业前进,最终使得企业的凝聚力和向心力更加强大。然后是有助于协同效应的实现;企业一般在进行并购活动之后不仅要对自身的企业文化进行整合,更要对并购双方之间的有形资产尽心整合。而企业只有在做到了对企业文化整合的同时也成功对有形资产进行了整合才能够实现并购后的协同效应,在未来发展壮大。只有这样,才能使得并购后的新公司实现更大的协同效应。企业的整合不仅仅是为了使得资源得到充分的配置,更加是为了整合企业运营中的企业文化。只有企业文化融合,才能充分发挥企业的竞争优势,从而使企业的价值提高,最终形成企业可持续发展的态势。最后是企业文化的融合是上市公司并购成功的重要标志;在我国众多的并购中,很多的并购因为企业文化整合失败而告终,尤其是对于跨国并购而言,例如:上海汽车收购双龙汽车中,最初令人看好的并购却因为双方文化的巨大差异而失败了。企业文化的融合是公司并购成功与否的关键因素之一。只有成功的协调了企业之间的文化差异和矛盾,使员工认同企业并购后的新文化,才能使其他经营和管理工作顺利进行。
第二节企业跨国并购文化差异与冲突
一、跨国并购文化冲突的内容
主并企业双方拥有不同的企业文化,并在并购后的一段时间内会表现出企业文化的差异和冲突的现象,具体表现在以下三个方面。
(一)企业精神文化的差异和冲突
企业精神文化是企业价值观、企业经营理念和企业社会责任意识的加总,是一种意识形态,在整个企业文化中处于核心的地位。在对并购双方企业文化整合的过程中,企业之间的精神文化由于其特殊的地位而最先受到冲击。首先,企业价值观又作为企业精神文化的核心层而难以进行改变,因为员工的思想和行为已经被原有的企业文化所固话,因此企业价值观的改变往往会造成员工情绪的失落、排斥,从而导致无法形成新的企业价值观。其次,企业精神文化作为货工的意识形态所存在,是基于企业员工的整体认同下存活下来的,一旦这种主题意识被迫要发生变更则会产生一定的冲突,员工的精神支柱也随即崩淸,随之而来的便是员工对新文化的抵触情绪。最后,企业的经营哲学、经营思想和经营方式被新的企业文化所替代,员工会感到不知所措,缺乏信心,从而产生抗拒的态度或置之不理的态度。
(二)企业支付文华的差异和冲突
企业制度文化是指企业为实现目标而建立的企业自身的组织制度和员工制度。被并企业之所以被并购,往往是因为其管理不善造成的,而主并企业的文化相对于目标公司而言则是严格和没有人情味的,这必然会导致目标公司的原有组织机构的变更。目标公司的员工往往比较难以在短时间适应制度文化上的转变,而变的怀念以前公司的管理制度,从而导致员工对新的企业制度的一种抵触的情绪和不满的态度。企业并购后对制度文化的改变较其他文化的改变更容易造成企业之间的冲突,因为主并企业往往存在强势地位,喜欢要求目标公司按照自己的企业制度来进行经营管理。然而,目标公司却总是习惯原先的公司制度,从而造成不可避免的冲突。
(三)企业物质文化的差异和冲突
企业物质文化是指企业物质层面的一些文化要素而使得企业的员工增加对企业的认同感和对企业深层次的文化的理解,通常以实物的形式呈现,例如,企业产品、企业环境、企业广告等等。并购活动中企业物质文化产生的冲突较小,但也是存在的,因此企业物质文化的融合相比较而言其可操作性更强,见效也比较快,员工对其的接受程度也会比较高,但仍然值得关注。
二、跨国并购中企业文化冲突的原因
