企业并购中的企业文化是很重要的因素。企业并购的成功会经历不同企业文化之间的冲突,例如经营理念、价值理念以及管理方式等等。这种冲突的影响是多方面的,尤其是对于跨区域、跨行业并购来说。企业文化冲突主要表现在以下四个原因。

　　(一)中西方的文化背景差异

　　中西方的企业文化差异较大,但实质上都以人为本,把市场作为正确的方向,并且承担相应的社会责任的基础上的文化观。但是如上所说。差异胜于共性。由于每个国家的历史发展背景的不同导致国家之间各自的文化背景也千差万别。一般来说,东方人由于受几千年的文化传统的影响,其思维模式总是把人和自然的关系一起考虑,而不违背企业的基本价值准则。以中国和日本的典型东方企业文化为代表来说明的话,通常具有以下六个特点。第一点是强调集中式管理,一般管理从上而下一致;第二点是企业的社会责任明显;第三点是注重人的精神管理;第四点是鼓励人与人之间形成和谐温馨的家庭生活气氛;第五点是把政治与经济结合,强调对组织整体的控制;第六点是善于通过管理来淡化组织之间的冲突。

　　而西方国家的民族文化则以美国为代表,强调科学性,并讲究做事的效率,重视技术的质量等要素,并且强调个人的努力,强调创新性和进取精神,在管理制度上也相对完善,具有很强的规范制度。

　　从上述企业文化的特点看来,中西方之间的企业文化差异主要发生在三个不同的地方。首先是在对待人和自然之间关系的态度。东方的文化强调人和人的发展应该顺其自然,少一点自私,并且与自然和谐相处;而西方的文化则区分开精神世界和物质世界。其次,在对待个人和团体之间的关系不同。东方的企业文化是建立在情感的文化基础之上的,强调集体和团体的力量,并且支持集体和团体的共同发展;西方文化则强调个人的成功,鼓励个人的创新。最后是在经营思想和管理方式上的不同。东方强调的是以情感为基础,注重结果的发生,而不够在意过程;而西方则更加注重实践为先,对结果的控制放在后面。由此可见,东西方的文化背景是在历史发展的不同阶段,不自觉的受到了自身的企业文化因素的影响,通过调动员工的积极性和创新性来凝聚企业的力量。

　　(二)并购双方的企业文化差异

　　文化差异的产生是源于不同的历史背景,是指各种文化之间的不同特点。消除文化差异的前提就是需要尊重双方的文化。企业在生产经营过程中采取不同的经营战略主要是由于文化差异的表现,包括企业文化差异、民族文化差异甚至是国家文化差异。这种差异进而导致企业走向失败或者是成功,形成企业的竞争,也给市场带来活力。企业在并购过程中,可以积累每个企业优秀的企业文化,进而制定出企业的成功战略。文化差异时不存在好坏之分,只是因为企业处于不同的文化背景,因此文化差异的来源具有合理性和必然性。但是,并购双方应正确的对待对方的企业文化差异,采取蔑视的态度只会造成企业文化中间更大的冲突。

　　(三)并购双方经营方式和管理模式的差异

　　企业存在于市场当中,都是在追寻一种可持续发展的未来。企业想要持续发展下去就需要互惠、互利,并且以提高效率为中心思想,在竞争的同时实现双赢。

　　企业的首要目标是盈利,但是,在获利的同时还要承担一定的社会责任,只有这样才能在市场中发展壮大起来。企业发生并购活动后,如果并购双方在这个方面的认知程度不同,就会产生一定的冲突。除此之外,优秀的企业往往更加看重企业的长远发展,当企业效益好的时候则更多的去改善现有的产品,注重技术的开发;同时,优秀的企业还很注重对员工的培训,以期提高员工的整体技术水平。

　　企业的经营过程中注重和上下游企业的沟通和交流。相反,其他的企业则更注重短期的利润的提升,一旦企业获利,则将利润分配出去,而不注重企业的长远发展。当然,这种企业也不关心员工的发展,因此,常常产生员工的流失损失。在并购中,通常都是优秀的企业收购经营绩效差的企业,因此,要使目标公司的员工适应优秀企业的管理机制显得比较困难,融合过程中则会产生一定的冲突。每个企业都有自己的管理方式,这种管理方式是在长期的生产经营过程中逐渐形成的,具有一定的稳定性,因此很难改变,则必会产生冲突。

　　(四)主并企业没有形成强势文化

　　企业并购涉及两个或两个以上的企业,主并企业如果无法形成其强势的企业文化,则会被目标公司的文化所吞唆,进而影响到员工的情绪。员工则会产生一种抵触心理,为什么自己的企业并购了别人的企业,我们却要适应别人的文化。因此,在企业的后续经营上,员工会产生许多不满的情绪甚至因不能服从新的企业文化而离职。

　　总而言之,文化差异会给主并企业带来文化风险,如果该文化风险不能够得到有效的化解,则会造成企业并购失败,从而导致企业的损失。不仅是利润上的损失,甚至是员工的流失,最后威胁到企业的未来发展效率。

　　第三章案例分析

　　一吉利集团跨国并购沃尔沃

　　第一节并购双方情况简介

　　一、吉利集团概述

　　吉利集团全称浙江吉利控股集团有限公司,曾经被评为我国汽车行业内的十强企业,同时,也是唯一一家民营企业。该企业于1986年成立,经历了二十多年的建设和发展,在汽车、摩托车、汽车发动机、变速器、汽车电子电气及零部件方面获得辉煌的成就。吉利集团凭借自身的经营机制和不断的创新,并且连续进入全国500强企业的名单,被评为我国汽车行业五十年里发展快速和成长最好的企业。

　　二、沃尔沃概述

　　沃尔沃,瑞典着名汽车品牌,曾译为富豪。该品牌的创始人是古斯塔夫?拉尔松和阿萨尔?加布里尔松。沃尔沃集团是全球领先的商业运输及建筑设备制造商,主要提供卡车、客车、建筑设备、船舶和工业应用驱动系统以及航空发动机元器件;以及金融和售后服务的全套解决方案。1999年,沃尔沃集团将旗下的沃尔沃轿车业务出售给美国福特汽车公司。2010年,中国汽车企业浙江吉利控股集团从福特手中购得沃尔沃轿车业务,并获得沃尔沃轿车品牌的拥有权。

　　第二节并购双方的企业文化

　　一、吉利的企业文化

　　吉利的愿景是“让世界充满吉利”。该愿景的含义就是希望吉利所产的汽车和它的先进技术能够走向国际,走遍全球,同时,也是把大吉大利的祝福送给每一个人。吉利的目标是造出最安全、最环保、最节能的好车。吉利很注重企业精神这一方面的培养。吉利不断的创造汽车行业内的奇迹正是因为吉利拥有其独特的企业精神。吉利的企业精神包括团队精神、学习精神、实事求是精神、顽强拼搏的精神以及精益求精的精神。这种吉利精神,不仅是其目Hlf成就的关键,也是保障吉利走向持续经营的精神态度。吉利一直依靠着企业的“元动力”这一核心理念经营和壮大。这里所指的元动力便是企业员工的动力。企业的员工是否能够积极进取,决定了企业是否能够保持旺盛的态度经营和可持续发展下去。离开了员工的努力,企业便会黯然失色,也就不可能形成企业的战斗力。吉利希望自己的品牌可以享誉世界,得到所有人的认可,这些年也致力于提高企业汽车的销量,并企图找出汽车出口的方式。

　　二、沃尔沃的企业文化

　　沃尔沃将企业文化看作是企业的特殊资产形式。沃尔沃的企业文化主要就是为了能够实现其品牌价值以及员工的价值。首先沃尔沃的核心理念是品质、安全、环保。沃尔沃非常看重顾客的需求和愿望,其目标就是使客户的期望值达到最大。

　　沃尔沃一直致力于能够为人们造出世界上最安全最可靠的汽车为理念进行奋斗,这也是沃尔沃的名声能够国际化传播的一个重要特点。在企业员工管理上,沃尔沃认为上司对员工要有责任心,要让员工认识到自己的价值。上司还应当积极听取下层员工的建议,平等的对待每一个员工的工作、对员工保持信赖的态度。这些管理政策,使得沃尔沃的员工从内心觉得公司的经营状况和繁荣发展与员工自己的利益息息相关,相应的激起了员工的工作热情。沃尔沃还很注重员工的个人发展问题,沃尔沃每年对员工发展的投资会占到公司总支出的10%左右。沃尔沃还拥有一个重要的员工培训方式——相互教育。即一些有成功经验的员工拿出自己的观点和其他的员工进行分享,互相学习。这是员工之间一种很好的交流和沟通方式。

　　第三节并购的冲突分析

　　一、企业跨国并购文化整合中的主要问题

　　(一)主并企业对并购文化整合认识普遍不够

　　首先,并购与整合相分离;企业并购的整个过程通常包括六个阶段。最开始是寻找合适的并购对象,紧接着是企业之间相互协商,然后再对财务进行可行性分析,分析合适之后就是谈判的过程,谈判成功后就可以签订并购协议然后进行整合的工作了。从这个表面上来看,这个程序是理所当然的,反映了并购的整个过程。但是,整合是个复杂的过程,将整合程序放在最后面往往会让企业措手不及,容易发生失误。企业并购中的整合是个成本相当高的过程,如果整合不顺利的话,会严重影响企业的持续生产经营。国外有学者提出,企业在并购之前,应当先了解对方企业的文化特点,并计划好如何设计企业的文化整合措施。其次是在于偏向于企业组织、资产和财务的整合;从微观的角度分析,企业并购分为三项具体的整合方向。第一项是组织整合。组织整合是指企业发生并购活动后,为了实现企业在组织上的一致性而做出相应组织机构与制度的改变和调整。第二项是资产财务的整合。资产财务整合是指企业并购后,为了获得企业在资产和财务的融合上的保障而在企业的生产经营和管理制度方面取得的一致。目前,我国企业大都偏向于企业有形资产和财务上的整合,旨在追求企业的短期经营效益,却忽略了企业文化上的整合造成企业在可持续发展上出现一定的问题。在我国的证券市场上常常会发生一些上市公司在并购后的第一年出现企业的盈利,而在第二年业绩逐渐下降,第三年就变盈为亏,从而再次被另一个企业重组。虽然这种现象的产生原因很多,但是文化的因素是非常关键的原因。

　　(二)文化整合行为把握不当

　　文化整合行为把握不当分为两个方面。首先是文化整合的关键因素把握不当;企业文化整合是包括企业的作风、形象、战略、结构、制度为辅助,以企业价值观为核心的多种层次的融合和改造的过程。然而,我国企业并购往往过于注重物质层面和制度层面的整合,而比较容易造成对价值观和精神方面的整合不足。这种行为主要表现在并购后的企业总是忙于建立企业的统一的形象标识和统一的管理方式等外在的表现形式,而忽略了企业的文化整合这内在层面的融合。企业的外在层面的统一是企业并购整合的一个主要因素之一,但是绝对不是企业整合的关键点。很多企业在并购后急于出台统一的规章制度来规、泛企业员工的彳丁为,以期统一企业新旧员工的思想和行为,但往往只能够规范到企业员工的行为,并且造成一定的员工的逆反心理。很显然,只有真正的了解每个员工的精神理念和价值观才能够使得建立新的制度文化。但是,企业文化整合最值得关注的不是企业之间的物质文化和制度文化的差异,而在于对企业精神文化的差异整合。虽然我国企业对这方面的操作还是不够熟练,无法做到真正确定新企业的共同目标和经营发展战略。在与员工沟通方面,也需要实施更多的措施。其次是企业并购中往往容易忽略企业文化整合而造成文化整合滞后,导致企业并购失败;企业并购的文化整合是在并购双方的两种体制共存并转换的条件下进行的,因此,文化的整合是必然会带着旧体制的痕迹并同时新的矛盾也在兴起。企业在新旧体制的交织上的矛盾造成了企业文化发展的障碍。目前,我国的企业并购主要还是在企业的外部市场进行资产运营和产权交易,而很少关注企业的文化整合,由此便导致了企业战略变革的缓慢。从企业本身来考察,企业文化整合的之后是造成企业并购后企业运营效率低下和引起摩擦的重要内在因素。

　　(三)文化整合模式选择单一