企业并购对于文化整合模式的选择是促成企业并购成功与否的关键所在。据国内学者的研究发现,我国企业大多倾向于“吸纳式文化整合模式”,而懒于从企业自身的角度来考虑对模式对的选择。对并购方来说,这种模式通常被称作文化注入式。其指主并企业形成了一定的强势文化,因此,在并购过程中,将其企业文化直接灌输到目标公司中。这种方式往往会造成目标公司的员工不知所措,从而产生情绪的波动和逆反的心理。我国企业并购的并购模式的选择为“吸纳式文化整合模式”主要归因于我国主并企业之间的关系。通常,我国的企业之间的并购是由大型企业并购小型企业,而大型企业往往较为强势,因此在整合过程中处在主导地位。在我国经济飞速发展的今天,企业做大做强的欲望和需求凸显,因此,企业将会采取跨行业跨国家的并购,而在文化整合模式选择上的习惯性会导致企业的整合过程中出现矛盾,而造成企业并购的失败。

　　(四)我国企业跨国斌巩固中文化冲突的独特性

　　跨国并购中的冲突主要体现在并购双方的经营理念和管理方法、人事制度和劳动制度以及企业价值观之间。我国企业并购的发展主要是在于调整我国的经济结构以及资产结构。因此,企业并购的冲突主要体现在并购双方之间的企业文化上的制度准则差异较大,造成企业文化冲突,尤其是对于民营企业与国有企业之间发生的并购重组上更为明显。其次,我国的地方政府为了维护自身的利益,常常让一些优秀的大型企业去收购一些濒临破产的小型企业,但是,却因此忽略了双方在企业文化上的融合。除此之外,我国的企业之间的重组还出现了大型企业为了盲目扩张而并购小型企业的特点,而因此产生的文化冲突又没有得到良好的解决。

　　二、吉利集团与沃尔沃文化整合中的主要问题

　　(一)瑞典和中国的文化差异

　　文化差异有多种表现形式,包括世界观、价值观、行为、心力等各方面的差异。差异导致企业的管理风格的不同。从宏观角度来看,吉利是我国的民营企业,具有我国本土企业的大部分特质。而沃尔沃本身就是在瑞典生存的历史悠久的企业。这种巨大的文化差异主要表现在国与国之间的文化背景差异上,而这种文化差异主要表现为三个方面的内容。第一点是在集体主义和个人主义上。中国是个民族凝聚力和团结奋斗精神强大的国家,因此,对于任何事情都主张跟随团体,不主张个人的行为。而瑞典却正好相反,是个强调个人主义比较强的国家。因此,瑞典虽然追求个人低调,但是还是鼓励追求自我、追求个人,以自我为中心的理念,而我国是强调舍己为人的思想,一切服从集体的观念。因此,两个国家在个人与集体利益方面还是存在较大差异的。第二点是在权利方面,我国是权利集中度较高的国家。这是我国文化中比较典型的部分,从古时候的孔孟提倡的君臣制度到现代社会的尊敬师长,都充分体现了中国社会是个讲究等级的社会。而瑞典则是一个主张人人平等,因此,权利和贫富差距也相当均衡。因此,在权利方面也存在着巨大的差异。最后是不确定性方面。瑞典人的生活比较休闲随性,因此对生活中出现的不确定状况接受起来比较容易,不会因为生活和工作中的烦扰而使自己困扰。瑞典人拥有较强的忍耐能力,工作态度佳,因此工作效率也比较高。

　　总之,瑞典是个容易接受不确定性事件的国家。而我国则尽量在避免不确定性事件的发生,人们往往难以接受不确定的事情,讨厌脱离准则的时间,为了达成共识会相信绝对的真理。中国人常常因为生活的压力而感到焦虑,因此,在风险容忍度上也比较低。

　　(二)吉利与沃尔沃双方的企业文化

　　在对吉利与沃尔沃的各自企业文化特点进行分析后可以看出,吉利集团的企业文化与沃尔沃的企业文化具有相同点,同样也具有不同点。首先,相同的地方是两个企业都是以人为本,强调人文关怀,员工团结友爱。另外,两者的差异主要是在两个企业的管理方式、组织沟通和人力资源管理三方面的差异。文化差异导致文化冲突,但是企业文化的冲突可以依靠企业文化的共性来消除。首先在管理方式上,沃尔沃强调的是员工的个人利益,管理层与基层员工之间主张平等相待。而吉利集团则强调层层分级,下级服从上级的观念比较突出。在组织沟通方面,主要是由于双方的语言障碍导致双方在信息传达上的准确性的影响。至于人力资源管理方面,由于国家的背景不同,因此员工的文化传统、教育水平和价值观等都会出现不同。吉利集团并购沃尔沃一定会面临对管理层的调整和员工的安置问题,如果不能够妥善的处理的话,将会对企业的经营发展造成巨大的影响。

　　第四节解决跨国并购文化冲突的对策

　　一、合理选择文化整合模式

　　跨国并购文化整合模式主要分为四种。首先是分离式文化整合模式;分离式文化整合模式是指并购双方在并购后保持各自企业原有的企业文化,在文化上保持独立。这种文化整合模式是两者互不侵犯。如果并购发生在跨市场、跨区域、跨国家等有区域分隔的企业,那么最好保持各自独立的企业文化比较好。如此看来,就可以尽量避免企业之间文化整合的冲突,降低整合的风险,与此同时,目标公司的员工也较为容易接受。但对于企业长期发展的过程里,还是很难真正消除差异,达到企业的统一,实现良好的共同发展。从另一个角度看,也就是企业并购实现了企业内部的文化统一,但是却造成了母子公司之间的文化差异。对跨国并购而言,由于母子公司之间的跨国文化背景差异较大,通常会采用该种文化整合模式。例如,美国通用电器公司在收购日本五十铃公司时,因为日本是拥有很传统文化的国家,因此,美国通用公司并没有强制注入其文化,二是采用了分离式的文化整合模式,从而避免了企业双方之间文化背景冲突。其次是消亡式文化整合模式;消亡式文化整合模式是指并购双方都放弃企业现有的文化,在并购重组后选择建立一种双方都能接受的新企业文化,这种企业文化是一种更加优秀的文化。企业并购采用消亡式文化整合模式的情况下,一般都是并购双方的企业文化都比较糟糕,因此想通过重新构建合理的、适合企业发展的企业文化。还有,就是采用这种文化整合模式双方必须要有非常清晰的思路和方法来建立更好的企业文化,与此同时,在实行新文化时,必须要全面、迅速和彻底。但是,在联想收购IBM的案例中,却是因为联想和IBM的文化都比较强势,所以,联想选择了舍弃两个公司的强势文化,进行新的文化的构建。

　　其次是混合式文化整合模式;混合式文化整合模式是指在文化整合模式中最难整合的一种模式但是也是最好的一种模式。混合式整合模式是指并购后企业的文化既不像之前注入式那样强制性的注入,也不像分离式那样把双方的文化分离,而是将各自的企业文化互相融合,争取取长补短,实现更好的创造。在这种模式下,两种优秀的文化首先应该得到相互补充、相互渗透和相互融合,然后吸取适合两个企业的企业文化。在此基础上,重新创造新的企业文化。现阶段的企业之间的并购常常是强强联合,因此各自的企业文化都是比较优秀的,在并购后通过整合各自优秀的企业文化,以达到更好的企业文化,扩大企业的经营规模,使市场占有率提高。因此,由于混合式文化整合模式能够使企业整体的竞争力加强,常常被企业考虑在内。这一类的并购模式的代表案例有吉林石化公司和吉林集团公司之间的并购活动,双方的企业文化相互促进,构建出了进一步更好的企业文化。

　　最后是注入式文化整合模式;注入式文化整合模式是指主并企业的企业文化很优秀,并且主并企业在并购过程中占据主导地位,因此,将自己的企业文化注入目标公司当中,使目标公司剥离其原来的文化,接受新的企业文化,促成目标公司提高管理经营效率和管理制度水平。其优点主要是在并购整合中一方企业拥有一个较为强势的企业文化能够起到对文化整合的推动作用,整合的效果也比较明显。但是,在这种文化整合模式下,统一造成企业员工的抗拒心理,因此需要良好的沟通模式来调整。对于主并企业来说,注入式的文化整合模式把目标公司变成自己企业的一部分,从企业的整体来按照自己的文化模式进行改变。在这种情况下,企业的并购整合风险会相对降低,但是目标公司往往会拒绝接受把自己的企业文化完全变成主并企业的文化模式,因而执行起来会相对困难。对于目标公司来说,注入式的文化整合模式往往是最让人难以接受的一种整合模式。

　　为了和主并企业保持一致,目标公司要舍弃自己的独特个性文化。另外,在并购过程中,因为目标公司是作为一个文化或法律实体而真实存在,它的组织结构和管理制度等都要做出巨大的调整,新的政策、规则也要做出改变。员工要适应新的企业文化,因此可能会担心工作方式的改变会不适应,产生自卑和失落的心理。因此,如果强制性的注入的话会使得企业的整合失败,因此该种整合模式变得非常困难。例如,TCL收购阿尔卡特手机后,便幵始将其企业的薪酬方式和销售模式注入阿尔卡特,最后,由于阿尔卡特的许多员工无法接受而离职。只有经过适当的沟通才能够将企业文化彻底的融合,从而解决跨国文化冲突的关键因素,要达成这一目标两个企业就需要拥有一支的观点。吉利并购沃尔沃后不仅在于拥有了两国的文化,同时也拥有了两个总部。因此,在和外国公司员工合作的过程中,吉利集团应当表现的谦虚低调,不要过多的表现出本国的强势文化,只有这样才能给整个企业的合作带来好处。吉利集团的管理层在对企业管理的过程当中,应当重视两个企业所属不同国家的文化背景的融合,也就是说,要找到双方文化的相同之处。这也就是要求管理层并购后首先要总结出本企业的核心价值观。企业文化的核心内容就是企业的价值观,吉利集团应当重新确立新的企业价值观,以期达到企业的经营目标,这样不仅可以使企业的凝聚力加强,也使得文化冲突得到进一步的解决。企业并购后没有达到统一的企业价值观,企业的未来就不可能在拥有多重文化冲突的条件下创造出齐心协力的奋斗目标,也不能使企业的员工拥有幸福感。缺乏幸福感的员工在工作中会缺失前进的元动力,不再为企业创造新的价值,从而造成企业并购的失败。