深层次研究发现,跨国主并企业中的管理层需要借助构建新的核心价值观来塑造一个不带有本国偏见的企业文化,而在跨国主并企业内部形成一种舒适的工作环境,然后再此环境的基础上去规范员工的行为。企业的核心价值观的统一决定了是否能够真正使得企业双方的文化融合恰当,也决定了企业员工是否能够互相协作,在有共识的环境下形成合作的默契,当这种工作行为达成一致之后,企业文化就会相应的融合。企业应当根据并购双方企业文化的特点选择相应适合的文化整合模式,或者在整合的不同阶段釆取不同的整合模式。通常,在并购企业双方文化处于低级的阶段时,应当采取融合文化整合模式;在并购企业双方文化均处于高级阶段时,则采取隔离式的文化整合模式比较好;当一方文化处于高级阶段一方文化处于低级阶段时。可以注入式的模式;相反则采取消亡式的模式。当然,企业可以依据并购双方的经营战略的异同来选择恰当的文化整合模式,融合模式适合双方的战略基本一致的情况下,隔离模式则适用于双方企业的经营战略差异较大。不同措施的选择可以规避企业之间的文化冲突。对于吉利集团收购沃尔沃来说,由于吉利集团才刚成立十年而已,企业文化还在往高级阶段发展,而沃尔沃的文化已经达到了相当成熟的阶段,因此,当一方处于高级发展阶段,一方处于低级发展阶段时,那么吉利集团就可以采用消亡式的整合模式进行并购双方企业文化的整合。从双方的战略角度来看,其相关程度较高,可以釆取融合的模式。因此,综合进行分析,吉利集团的管理层可以采取两种方式相结合的模式进行企业文化整合。
二、识别并购企业双方的文化冲突
吉利集团的管理层想要解决双方并购后的文化冲突就要先正确的识别企业的文化冲突。在识别文化冲突上,首先应从企业的表层文化开始,识别国家之间的民族文化的根本差异。然后,根绝差异的程度对双方企业的内在文化进行分析和调整。当然企业越想深入分析就困难越多,因此,这就需要吉利集团的管理层拥有足够的耐心和信心,并且和沃尔沃的员工建立有效的沟通模式,加强对沟通信息的处理和分析,最后达到对并购文化冲突的识别。这是解决企业m冲突的关键步骤之一。
三、实施有效的文化沟通途径
跨国并购面临的最直接的文化整合问题就是语言的不同,因此在并购中首先将面临企业员工之间的沟通障碍。因此,只有建立了有效的沟通方式才能够顺利的解决部分沟通中碰到的障碍,以达到并购双方所表达的信息被曲解的目的。
(一)理解跨国文化沟通的特质
人与人之间的沟通是不能逆转的、一次性的过程。一旦沟通失效,就无法再进行弥补,因此,沟通是需要有解释清楚的耐心和信心。其次,沟通是双方的、互相的行为。相比单方的沟通来说,双向沟通是一个提高效率的办法。因为沟通是一项连续的、相互的、动态的过程,沟通双方不仅要发送信息,还要接受信息,这是一种同时扮演两种情况的概念。在初次的沟通中如果有不明白的地方可以通过反馈,在后面的在此沟通中进行处理。最后,沟通要注意环境和时间。在进行跨国并购的沟通时,由于不同的文化背景,跨国并购的主并方往往会特别重视沟通的环境和时间等要素,正是因为不同的民族文化背景才决定了人们的不同兴趣和习惯,所以,注重好这些要素才能提高沟通的效率。
(二)区分不同文化语境的含义差别
人与人之间的沟通主要依赖于语言的表达。但是,文化的差异会造成相同的语句在不同的语境下的不同含义,从而形成误解。在低语境的环境下,双方之间的沟通简明扼要,即人通过交流是希望能够直接获得语句的重点。而高语境的文化则是通过间接的环境信息和不明确的语言来进行交流。日本和中国的文化背景决定了人们的沟通是建立在高语境的基础之上的。在这种文化背景下,听到的内容并不会成为关键所在,因为重要的信息都是要靠自我理解去把握的。而西方国家则通过多语境进行交流。因此,企业并购整合在不同的语境文化背景下,容易产生冲突和摩擦,造成双方的误解。中国和瑞典就是高语境和低语境的结合。因此,在整合中就需要管理层能够准确的掌握双方交流的重点,让沃尔沃的员工明白和理解吉利所传达的信息,避免不必要的冲突和误解。
(三)掌握多种沟通技巧
最基础也是最重要的一点是在沟通中应当尊重对方。只有充分尊重对方,才能在不同的文化背景下建立较好的人际关系。每个人都有自己的自尊心,只有当自己的做法和思想被别人理解和尊重时,才能够获得别人对自己的尊重。但是,在不同的文化背景下的人们所表达尊重的方式是不同的,想要对他国文化背景下的人表示尊重并且被对方所认可其实是非常难的。表示尊重可以通过不同的方式来体现。比如说话的方式和身体语言等。其次,沟通中应当学会倾听他人的想法和意见。有时候倾听往往比表达来的重要的多。在跨国文化沟通上,倾听可以减少双方沟通中的误解。倾听所表示的尊重会积极地作用于信息传达的有效性和肢体语言交流的程度。第三,换位思考。跨国并购是不同文化背景下的企业进行并购,因此,每个人都会以自己的文化背景为立场来吸收信息。学会换位思考即站在对方的角度思考问题可以在一定程度上避免并购双方之间沟通产生的误解和冲突。换位思考还能够早言语上和行为上更加的理解对方,增加沟通的效率和舒适度,从而使得共同效果达到最佳。第四,忍受新环境的不确定性。参与跨国并购的双方都要面临一个全新的文化环境。新环境对员工来说是新鲜的,不确定的。
因此,在处理问题和接受新信息的时候可能会碰到难以预料的情况,比如不理解双方的意思,会产生挫败感,不利于良好的关系形成。在面对新的文化环境的不确定性的时候要学会控制情绪,适应新的新环境。第五,接受反馈。大部分无效的沟通都是由于误解对方传递过来的信息而产生的。因此,管理者如果能够敢于接受沟通中不顺畅的问题,就会财务措施从而降低误解的产生。当然问题的表达方式可以直接也可以间接。但是,尽早的面对问题可以使得问题得到更好的解决,增强效果。最后,沟通要有耐心。沟通本身就是一个复杂繁琐的过程,但是有效的沟通可以避免很多后续的麻烦。
四、制定合理的人力资源整合管理策略
企业在跨国并购后往往会出现员工离职的情况,主要是很多员工无法适应企业新构建的制度环境和文化环境,而采用离职这种方式来结束这种对自己不利的条件。人才是企业中最重要的无形资产之一,没有人才的企业就是空壳,因此只有稳定人才、留住人才才能够更好的面对企业文化整合中遇到的阻碍。良好的人力资源策略是解决企业人才稳定性的关键所在,只有通过好的人力资源政策,才能够缓解员工在新的企业文化中面临的压力感和浮躁感。主要表现在一下三个方面。
(一)设立并购过渡团队
企业在并购中会面临很多的信用危机,而在并购时,管理层总是过多的关注与在财务和资产上的整合,而忽视了人力资源管理的重要性。然而,并购的过程越是瞒着员工私下进行,往往会促使员工对公司产生不信任,最终导致双方沟通障碍和隔阂。
管理层总是过多的把经理集中在财务和战略方面,而造成人力资源管理的缺乏。并购越是秘密的进行,就会越使得员工和部门之间产生隔阂,造成不信任的气氛。这就要求并购时能够在企业中组建一个专门的过渡团队来增加员工的参与度。员工会因为对团队的新任而感觉不被忽视,更加能够理解公司的行为,也会比较有参与感。而且员工也可以更加了解自己的处境,便于主并企业双方的员工之间进行有效的沟通工作。
(二)留住核心人才
1展的不确定性产生怀疑,因此,如果竞争对手在此时借机挖走人才,则会造成企业的重大损失。对公司的整个并购整合也会产生不确定的负面影响。因此,建立良好的人力资源整合策略是留住核心人才的关键。为了能够留住人才,首先要让人才对企业未来的发展充满信心,并且制定好的政策来鼓励他们,让他们看得到以后自身的前途和利益,从而为企业创造价值。
(三)制定新的人事制度
在整合过程中,对于员工离职的不确定性情况明显,以及主并企业双方出现的职位重复的冲突,因此很有必要确立新的人事制度来对管理层进行调整。并购方想要实现对目标公司的控制,最好的也是最直接的方式就是让主并企业的员工担任目标公司的管理层职位。另一方面就是主并企业可以培养目标公司管理层对公司的忠诚度,并且委以重任。相对于委派本企业的员工而言,目标公司的员工能更好的适应目标公司国家的文化,从而提高目标公司的管理效率。
五、形成统一价值观的企业文化
企业的文化背景不同会产生不同的企业价值观,大部分人总是认为自己企业文化是优秀的,而觉得别人的文化都是奇怪的。但是,这些奇怪的文化在他们自身看来是再正常不过的行为了。因此,企业自身要消除其优越感,对对方的企业文化要给予尊敬和理解,以平等的姿态来沟通。为新的企业确立全新的价值观,发挥出主并企业双方共同的文化优势,可以一定程度上化解并购双方在并购中产生的文化冲突。如果主并企业无法形成自身的企业文化价值观,那么企业就不可能在一个拥有多种文化背景的环境下形成共同的价值观,很难培养出员工的归属感和共同奋斗的目标。建立了统一的价值观后,主并企业的管理层应根据企业的发展战略来进一步修正价值观,尽量使得修正后的价值观可以不带有本国的偏见且结合双方的优秀文化,从而产生并购文化的协同效应,最终使得双方员工能够互相接受、互相理解和互相融合。
六、对员工实行跨文化培训
