在B公司实施并执行这个制度之后,越来越多的员工觉得,绩效考核制度已经变成了公司可以暗地操作的东西,越发质疑自己的考评结果,这样的后果便是造成很多部门内部的负责人与下属之间缺乏信任。部分员工表示,如今的制度实施以后,无从得知自己的考评结果,唯一的办法是从拿到的工资中,根据数据去推算自己的绩效考评成绩,而且更重要的是员工完全不知道自己得到绩效考评的结果依据是什么,无法清楚的被告知工作中还存在着哪些问题以及需要作出何种改正才可以提高绩效考核的成绩。

　　在这样一种情况下,总管理者张名开始意识到员工普遍不满这个问题的严重性,于是就绩效考核制度的相关事宜与人事部门进行研究后决定,出于B公司长远发展角度的考虑,绩效考评制度还是必须要实施并坚决执行,但很有必要在原有的绩效考评制度的基础上,注入更为成熟有效的管理思想,公司人事部则全权负责制定新的绩效管理制度体系,新体系的重点是对生产部门外的职能部门,包括销售部、研发部等部门的员工制定出新的绩效管理制度,希望以此可以提升B公司整体绩效的水平。

　　3.3B公司绩效管理制度体系

　　B公司的现行的绩效管理制度体系主要包含了绩效目标的确定,绩效考核指标的指定,绩效沟通、反馈以及绩效面谈这几个方面。

　　1、绩效目标的确定

　　B公司根据销售工作的特性,把一个季度作为销售部的绩效考核周期,在年初的时候总管理者和销售管理者商量研究,结合市场总体的情况以及公司当年的需求,敲定销售部当年的销售任务以及相应的利润率、回款额等指标,销售管理者则依据确定的年度销售额任务,给每一位销售人员确定的当年销售计划和任务,同时要求销售人员根据年度销售任务,分解到每个季度,安排各自己的工作进度计划并交由销售管理者审核,之后上报给公司,以此作为销售员工每季度的绩效考核指标。

　　研发、财务、人事等部门则是以一个月作为绩效考评的周期,月初部门负责人依据本部门本月的工作任务和个人情况制定出当月的工作计划,上报总管理者批准后,即成为本部门的当月的绩效目标,随后部门负责人再依据部门的当月计划,将工作内容分配至部门内的员工,以此确定部门员工在绩效周期内的绩效考核目标。

　　2、绩效考核办法及指标

　　在总管理者张名看来,新制定绩效管理制度体系的目的不单是作为公司内部奖惩的重要依据,更重要的目的是要实现公司的战略目标以及提升公司员工实际的工作能力,所以在选取相应考评的时候,要求考核必须要同时兼顾到“人”和“事”。经过公司高级管理层与各部门负责人商议,决定结合“结果性”和“行为性”这两项指标,将公司员工绩效的指标分为工作成绩、工作能力、工作态度三类。部门负责人的指标分为工作职责、工作能力、工作表现,而具体的指标则由各部门负责人结合本部门工作情况和人事部商讨确定。B公司的绩效考核采取的是百分制,绩效考评表按被评价者的职位分为：

　　(1)基层员工绩效考核表。

　　(2)部门负责人绩效考核表。

　　员工绩效考核表又按工作部门和职能分为销售部员工绩效考核表、研发部员工绩效考核表、职能部门员工绩效考核表。

　　经过人事部门和各部门负责人的讨论,最终确定各部门员工的主要考核指标如下:

　　(1)销售部员工的考核指标以销售额、回款额、费用控制等业务能力指标为主。

　　(2)研发部员工的考核指标以开发成果、技术水平、研发能力、创造性、理解力等工作业绩及能力指标为主。

　　(3)其他职能部门的考核指标以业务知识、沟通能力、工作效率、工作态度等指标为主。

　　考核评价主体为个人和上级,员工个人在绩效期末进行自评,然后由部门负责人结合员工工作情况和自评结果打分。部门负责人在绩效期末进行自评后再由总管理者打分,个人考核结果只作为参考,以上级评价分为准。

　　B公司各部门的具体考核表详见表3-3至表3-6所示。

　　3.绩效沟通

　　在B公司设定的绩效管理体系中,绩效沟通贯穿在从绩效目标一直到绩效反馈等各个步骤中。确定绩效目标的时候,管理者和员工沟通并制定员工的工作目标,员工对于被分配的工作可以提出自己的看法和建议,公司在制度上也鼓励员工设定自身的工作计划。并且,在员工工作计划制定和具体实施过程中,员工如果有任何的意见可以通过直接面谈、发送邮件等沟通方式和管理者沟通,提出自己的不同的意见看法,但所有材料和邮件必须要署名,只能和接上级沟通,不接受跃级上报,同时上级对下属员工提出的异议,要在一定期限内做出答复,如果上级无法解决的要提报公司总经理。

　　在绩效实施过程中,上级管理者检查员工的工作进度完成情况,并对工作进行把控和监督。就员工工作中出现的问题和员工进行沟通,若员工因为个人能力问题无法达成目标,可以视具体情况安排员工参加相关培训提升。

　　在对每个员工的绩效水平做出考核评估后,直接上级和员工进行绩效面谈,将考核结果告知员工,指明下属员工工作中的问题与不足,要求员工做出改进提升。

　　4.绩效考核结果的应用

　　B公司依据绩效考核的结果调整员工的薪酬、岗位调。公司规定(1)依据员工的绩效考核结果来分配员工奖金。

　　(2)每年年末,绩效考核结果用来参考决定员工的岗位调整。

　　5.绩效管理体系实施后的情况

　　公司总管理者张名期望通过执行新的绩效管理体系,能促进公司整体绩效水平的全面提升,事与愿违的是,在B公司的新绩效管理制度推行实施后,实际执行效果真的并不理想。员工的工作绩效并没有像张名期待的那样得到明显的改善和提高,并且公司上下都觉得绩效管理制度使日常工作变得负担更大,耗费了人力、精力、时间,却没有产生实质的效果和作用。

　　4B公司绩效管理问题诊断及分析

　　在任何公司绩效管理制度都是要和公司整体的战略目标保持一致的,科学有效的的绩效管理制度不仅能提高组织的决策能力,又可以帮助公司实现战略经营目标。了解各个层级员工的想法,获知员工的看法,对绩效管理的持续优化起会到极其重要的作用,所以本章节将重点描述,对B公司中高层以及基层员工的访谈及问卷调查的结果并进行相关分析。

　　4.1访谈分析

　　4.1.1对B公司的中高层管理人员访谈分析

　　访谈中发现公司的总管理者张名非常赞同绩效制度,认为其在公司的长远发展中扮演着重要的作用。最初人力部门开始推动实行绩效管理也是因为他的原因。但同时,他对绩效的认识,还只是认为,绩效管理是一种制约员工的方法和手段,更多的是以惩罚的方式来改变员工的行为,完全没有体现出绩效制度的激励作用;在B公司现行的绩效考核体系中,绩效得分最多100分,没有额外的奖励。

　　4.1.2对B公司的中层管理人员访谈分析

　　从访谈结果不难得出,B公司中高层领导(共访谈14人)对现行的绩效管理制度缺乏重视,大部分人觉得现行的考核制度更多的是流于形式,并没有产生什么实际用处。

　　他们不知道绩效考核会对公司对员工真正产生什作用,给大家能带来什么。同时很多问题都会应运而生:要怎么扣分,如何把握扣分的度?怎么跟员工说明和解释被扣的分数?中高层管理人员的访谈观点可以归纳如下:

　　(1)不知道真正的绩效管理是什么

　　绩效制度是什么?能给公司及员工带来什么?没有概念。对绩效考核制度的流程及内容等缺乏应有的理解,心里觉得实施绩效管理制度并未产生实质的作用。

　　(2)缺乏经验绩效管理的经验

　　大部分中高层领导都是从做技术做研发出身,缺乏实际的管理经验,在这种情况下绩效管理制度的考核实际是无效的。在考核过程中,经常会出现意见不同的情况,容易造成与部门员工之间的争执,所以存在大量的平均主义打分的现象。

　　(3)没空进行有效的绩效管理

　　大部分领导本职工作上已经非常忙了,他们认为绩效考核就是让他们去对付一堆表格,耗时耗力,没有意义。

　　(4)对现行的绩效考核体系缺乏认同感

　　更多的管理人员认为只是流于形式,是处罚员工的手段,缺乏科学性,缺乏有效依据。

　　从中高层管理者的访谈结果来看,在绩效管理的过程中与部门员工产生的冲突和矛盾,他们都很在意;同时觉得现行的考核体系太过于形式,缺乏认同感。也反应了他们并没有真正从本质上理解实施绩效管理制度重要性。

　　此外,他们也未接受太多关于绩效管理方面的有效培训,对绩效管理过程中的反馈和沟通环节缺乏技巧,所以最终造成能避就避、能少扣就少扣分的现状。

　　4.1.3对B公司的基层员工访谈分析

　　通过对B公司层员工(共计28名员工进行了抽样访谈)的访谈中,归纳出基层员工对绩效管理制度的看法:

　　(1)对绩效管理体系没有认识,只知道绩效考核是一种扣钱的工具。这种观点的人员在整个访谈中有25人持有这种观点(占到90%),说明B公司在推行绩效考核时,未对员工灌输考核的意义,同时也体现出绩效管理体系上存在着问题。

　　(2)缺少绩效计划的沟通,存在绩效计划完全不沟通,只是下达计划的现象。

　　(3)存在绩效辅导缺失的现象在整个访谈中有18人反映几乎没有接受过主管的辅导(占64%),可见绩效辅导的环节存在严重的缺失。

　　(4)几乎没有绩效沟通及绩效反馈在访谈的全部员工中,均对绩效沟通及反馈存在意见。

　　(5)绝大部分员工理解绩效考核仅仅是人力部门的工作在访谈中,员工都认同考核仅为人力资源部门的事情,员工被动参与考核,发现问题一味指望人力部出面解决而不去和主管主动沟通。

　　通过对基层员工访谈结果的归纳与总结得出员工对现行的绩效管理体系并不认同,绩效体系也未能发挥出其应有的作用。在绩效计划的制定、绩效实施、绩效反馈、绩效面谈等四个环节都存在相应的缺失。

　　4.2问卷调查