B公司在创立起初的只有几十人的规模,很长时间以来权力主要集中在少数人身上,任务往往是从上至下一层层的分派,作为基层员工来说更多的只能被动的接收工作任务,就算是对被安排的工作内容有异议或者不知道如何使用正确的工作方法完成工作,也很少有机会提出自己的看法和意见。公司多年来早就了“家长式”管理模式,对于很多员工来说,早就习惯了按照领导们的指示去开展工作,即使对自己的考核指标、考核结果有意见有看法也不愿说出来,怀着多一事不如少一事的想法者不在少数。所以,在这样的背景之下,虽然在设计制定绩效管理制度体系的时候也制定了员工提出异议进行申诉的通道,但事实上B公司的很多管理者从根源上从思想上几乎不重视员工提出的想法和异议,在绩效管理制度实施的过程中,非常缺乏基层员工的参与,自然也就无法最大程度上激发员工的工作积极性,绩效目标和考核指标的确定更多的仅仅是由上而下的分派和指定,员工基本没有参与的空间。

　　由于在绩效管理体系实施过程中,B公司的管理层并没有调整好对待下属员工的态度,因此在绩效目标、考核指标的确定、绩效实施和反馈等这些环节都缺乏管理者和员工间的有效的双向沟通,员工都觉得所谓的绩效管理灰度只不过是公司的一种管理手段,都缺乏积极参与的热情并且带有抵触等负面情绪,所以这样的绩效管理制度自然无法取得原先预想的效果。

　　绩效管理是否能获得成功,最关键在于员工能否在绩效计划实施以及绩效评价反馈整个过程中做到全程参与。绩效管理是上下级之间持续双向沟通的过程,有效的绩效沟通可以促进员工主动的参与到企业的绩效管理制度中来,进而提高他们对绩效管理的认同度,而缺乏双向沟通的绩效管理就只能停留在制度层面,而且在管理者带有强制性的向下属员工分配任务的前提下,员工特别容易产生抵触情绪。

　　管理者的行为没有得到根本的改变,员工也依然是带着旧的观念认为说多错多,就算对分配给自己的工作目标及任务不认同或者是有意见有想法,也仅仅是停留在私下报怨的层面,很少会通过申诉通道表达出自己内心真实的看法。并且因为B公司的管理者们长期缺少绩效沟通方面的培训机会,所以在向下属员工安排他们的工作任务的时候,其实并没有能够清晰明了的让员工明白公司整体的战略目标,至于个人工作目标与公司整体目标之间的关联性,员工更是不清楚不理解,于是管理者们通常只是机械的将任务分解后强行直接分给下属员工,由此可见B公司的绩效沟通环节只是流于形式,远远没有做到全员参与,更是很难充分激发员工的工作积极性。

　　绩效评价后的反馈是整个绩效管理体系最后的关键一步,针对评定出的绩效考核结果,管理者必须要和下级员工面对面进行有效的双向沟通,这样才能确保绩效管理体系能够改进和提提升员工及公司绩效这个终极目标的实现,并且也可以体现绩效制度中以人为本的理论精髓。

　　B公司将绩效考核后的绩效面谈环节设定为正式的绩效沟通,但在实际实施过程中,面谈环节远远没有受到足够的重视,很多时候面谈只是草草的走个过场,下级员工经过面谈后也根本无法正确意识到到自己已取得的成绩和存在的问题不足,那就更不可能对工作中的行为做出改进,结果就是,无法实现提升个人工作绩效水平这个根本目的。在绩效期末,B公司的管理者只是按照惯例将绩效考核结果告知每一位员工,但是他们更应该做的是跟员工交代讲明取得成绩的依据在哪,并且和员工一起分析在本次绩效期内的工作情况,接着上下级双方应就绩效评价的最终结果开展讨论,发现存在的问题并针对问题制定出合理的解决方案。在实际工作中,甚至有些管理者和员工双方都不愿意针对考核的结果开展反馈沟通,从而员工无法真正明白自己在工作中存在的问题,更加不知道应该如何去改进自己的工作能力和提升自己的绩效水平,所以B公司的绩效管理制度失去了其真正的作用

　　5B公司绩效管理体系整体改进方案

　　5.1对B公司绩效管理体系的改进建议

　　5.1.1绩效目标制定方法的改进

　　(1)分解战略目标

　　B公司目前各部门绩效目标是由各部门管理者设定,之后提报公司总管理者确定。由此可见公缺少统一的计划和调整,这种做法对战略目标和绩效目标两者的挂钩是不利的。要确定部门及员工的目标,首先就该确定组织整体的战略目标及规划,根据整体战略目标确定各部门的工作目标,进而确定部门内员工的工作目标,如此确定出的绩效目标和战略目标则会更加匹配,为公司整体战略的实现打下好的基础,并且员工工作目标可以以战略目标为导向,为公司整体目标服务。

　　(2)员工参与制定目标的过程

　　组织的战略目标必须为员工充分了解,同时员工还应对自己的个人目标充满认同感,才能更好的去实现,因此组织不仅应该大力宣扬整体战略目标,更应主动的征求员工的看法和意见,让全体员工和管理者共同制定工作目标,如此员工从开始就对自己个人的目标有充分的认同,在今后的工作中自然会更有目标和动力。

　　5.1.2绩效考核指标的改进

　　(1)设定有针对性的考核指标

　　很多公司在制定考核指标时,都希望有一套考核制度能将情况全方位反映出来,而事实上指标应该从公司运营的整体目标出发进行制定,不应该是面面俱到,而是应突显考核重点。

　　在企业发展的不同时期,整体经营目标肯定是不尽相同的,故考核目标也应跟随变化。以销售部员工举例,在新市场开发阶段,目标是快速抢夺市场份额,此阶段对考核目标应是积极扩充客户数量,提升市场销量,故在制定考核指标时,对销售额的考核应该要占有较大权重。而在市场成熟阶段,销额会相对稳定,组织整体目标应转变成维持市场占有率并设法提升整体销售利润率,此阶段考核的目的变为在拓展市场的同时做好老客户的维护,控制销售成本并且确保款项及时回收,故应加大诸如利润率、客户满意程度等指标所占权重。只有突出重点考核项目,这样才能让绩效考核为员工工作指明方向。

　　同时,不同职能的员工也应该根据各自工作内容的特殊性而有不同的考核指标,不能采取大锅端的办法一概而论。以研发部员工为例,他们的考核指标更多的应该是以项目为基础,保证研发进度,保证开发产品的有效性等。

　　(2)设定对行为有引导作用的考核指标

　　制定考核指标不应该只看重员工做过些什么,同时也要思考员工是如何做的,一个组织一旦过于看重结果而缺少对员工行为的考核,则很容易造成短视的现象,严重的极有可能会造成为实现考核目标而不择手段。故考核指标应是目标导向结合行为导向,考核指标不仅可以确定员工个人工作目标,同时还可以引导他们的行为方式。遵照以上的原则,本文对B公司销售部和研发部的绩效考核表进行了相关修改。

　　修改后的绩效考核表见表5-1和表5-2。

　　(3)设定定义式评价的考核指标

　　针对B公司绩效考核指标体系,需要对难以量化的行为性指标采取定义式的评价,这种评价尺度比量词式及数量式的评价尺度复杂,但是评价标准更具体同时具有针对性,可以更好地实现以绩效评价引导行为的作用。

　　以“工作具有计划性,各项工作按计划推进”这一指标为例,考核者在打分时很难对其量化,于是可以为此指标的各评价等级设定定义,作为打分的参考,使评分更客观。以某个指标的定义评价尺度举例如下。

　　5.1.3绩效沟通的改进

　　一、考核结果的反馈

　　管理者可以通过绩效反馈对员工工作加以管控,所以绩效反馈可应用于绩效管理的全过程,以下针对B公司在考核后的反馈也就是绩效面谈,提出相关改进办法。

　　(1)考核后与员工的绩效面谈。

　　在很多企业中,考核之后的面谈都得不到应有的重视,而实际上考核后的面谈在绩效管理制度体系中是不可或缺的一个环节。在管理者和部门员工充分有效的交流沟通后,可以最大程度上消除彼此隔阂,进而对考核结果形成一致意见,同时为接下来的绩效周期内的工作做好良好铺垫。富有成效的面谈进行后,可以指出员工工作中的问题,确定改进的方法,进而提升员工的绩效。

　　鉴于B公司的管理者在绩效面谈的方面经验的明显不足,故建议人事部采用以下步骤用来改进绩效面谈的工作。

　　1)设定相关工作程序、编制绩效面谈表

　　人事部要制定《绩效面谈表》,并确定相关的所有工作流程,使管理者能有指导性的系统开展绩效面谈工作。绩效面谈工作必须在直属上下级间开展,每位管理者负责直接下属。绩效面谈应该包含面谈前的准备、面谈过程的实施、面谈后的总结这三个环节。

　　绩效面谈前的准备包括:采集面谈中必要的资料,计划面谈内容。管理者及其下属在面谈之前也必须要做些必要的准备,管理者应该准备以下:绩效评估表、下属员工工作计划、员工工作情况记录、本绩效周期内员工奖惩记录。要完成的其他准备工作包括:针对不同员工工作完成度、获得的成绩进行总结分析,有计划的确定与下属员工的面谈内容,确定合适的面谈时间和场所,通知员工并要求其做好相关准备。下属员工在面谈前要准备以下:证明自身绩效的材料。其他准备工作包括:思考规划个人发展目标,准备在面谈中需要像上级提出或沟通的问题。

　　绩效面谈的实施过程:在绩效周期末,管理者及其直接下属应该针对考核结果开展单独的谈话,在面谈时上级不能仅仅自己表明看法和意见,更应该主动引导下属员工提出想法及意见。管理者在表明自身的看法及态度的同时必须要坦诚,若管理者的确存在相关问题也不该推卸自己的责任,应该尽可能的引导下属多提出意见。管理者必须要把控面谈时的气氛,上下级应该不带包袱的坦诚沟通,形成对考核结果的一致看法意见,同时为下一考核期制定改进提升计划。在绩效面谈过程中,管理者应该在《绩效面谈表》上详细记录下属员工的看法和意见、双方面谈的主要内容以及面谈后的结果反馈等情况。

　　绩效面谈后的总结:绩效面谈进行完毕后,若达成双方的意见一直,双方应在《面谈记录表》上签字加以确认,将相关材料交至人事部作为绩效管理的档案存档。

　　(2)绩效面谈培训