为了让管理者更好地进行绩效面谈,人事部需要针对面谈的目的、面谈程序等内容对管理者们开展培训,使各个管理者意识到绩效面谈必须要达到以下目的:第一,上下级要就考核的结果形成一致意见。第二,管理者应该在下属在本次绩效期内获得的成绩和提升给予表扬,形成一定的激励的作用。第三,管理者有义务指明下属员工的不足,帮助他们更好的分析,进而一起设计下一绩效考核期的工作改进措施。第四,管理者和下属共同制定下个绩效期的绩效目标和考核标准,为今后的工作打好基础。
此外,人事部还应该跟各部门管理者讲解绩效面谈的必须的内容和环节,让管理者们清楚到底该做什么工作。
(3)监督执行
经过相关培训,管理者可以开始进行绩效面谈,为了保证面谈的效果,把控面谈的质量,人事部可以通过查看《绩效面谈表》等一系列手段,监督的绩效面谈的实施过程。
(4)接受申诉
绩效面谈后,如果下属员工对自己的绩效考核结果不满意,公司有义务提供申诉的平台,下属员工被允许可以向部门最高负责人进行申诉,或向人事部的管理者进行申诉。
二、针对问题提出建设性意见
考核完成后,管理者应针对下属员工在本次绩效期内存在的问题,给出具有建设的建议,帮助下属员工提升。现实情况是,在很多企业中,绩效考核最后的结果只是被看作是奖金分配的依据,事实上绩效管理体系最重要的作用是提高下属员工的绩效和对产生行之有效的激励作用。奖金的分配仅仅是考核结果合理运用的某个方面而已。绩效管理根本的目的从来都不是要把各个员工的绩效水平评出高低,最重要的是促进其工作能力的提升和绩效的改进,推动员工的工作能力不断发展,绩效持续提升,体验到成功的乐趣,这样员工对绩效管理制度才会产生更高的认可度,同时还可以打消下属员工对绩效制度的对抗逃避抵触情绪。所以,考核结果能否合理应用就尤为关键,任何公司都不能单单重视奖励和惩罚而忽视更深层的目的。B公司众多管理者长期对下属员工的不足进行一味的批评,他们必须改进现行的工作方法,不能一直带着挑错误的心态,一定要肯定员工的做出的成绩,当然同时也要指出他们欠缺的地方,帮助他们找到产生这些问题的根本原因,进而寻求最终的解决措施。
此外,本着鼓励员提升绩效的目的,B公司一方面可以对考核结果不佳的员工进行相关必要的培训,另一方面也有必要对考核结果优良的员工提供更多学习提升的机会,为员工提供各种组织内、外部培训。
5.2B公司绩效管理方案的实施
有了绩效管理制度,只是有了基本规则和制度保证,但在实施时还一定要有具体的实施细节方案,需要规定包括实施时间点、参加者的责任、评估内容、实施程序等内容。
因此,为了B公司更加顺畅的执行绩效管理制度,以下是制定出的配套实施方案:
(1)绩效管理的理论依据
本次绩效管理的理论依据为《绩效管理方案》。
(2)绩效考核的项目构成
5.3B公司绩效管理系统实施的保障措施
要确保B公司绩效管理制度可以顺畅的实施,还需要有一系列的保证实施的保障措施,本文提出如下控制方法,并且强调培训在绩效方案具体实施中的不可忽视的保障作用。
(1)绩效管理制度实施的控制措施
为了确保B公司绩效管理制度的实施取得应有的效果,在过程中必须采用有效的控制方法,本文提出动态控制和沟通两种基本方法。
a.动态控制方法
绩效管理制度从本质上说是一个可以使员工的绩效得到不断改进提升的系统。
在这个运行体系中,绩效改进子系统是员工绩效管理制度顺畅运行的重要的动力,目标子系统则是有效运行的基础,评估子系统是提升改善绩效管理系统的周期性总结,而报酬子系统则是系统改进的强化力量。
子系统是绩效管理制度顺畅运行的动力,通过绩效改进系统可以促进员工绩效的持续上升:目标子系统是改进系统运行的依据,在绩效管理系统的运行过程中,会引导绩效能力的不断提升,目标体系也会是一个逐渐上升的过程;此外,评估子系统和报酬子系统也会随着组织运营能力的提升呈现出螺旋上升的趋势。
下文将对具体的控制方式进行分析。
(1)根据组织外部环境、市场机遇等外部的条件,以及组织内部自身具有的资源确定组织的整体战略目标,进而制定出具有执行性的运营目标。根据目标管理理论设定出从上至下的体系。此体系将会是员工绩效管理系统的引导机制。通过员工绩效管理系统的运行实现目标,同时伴随着绩效能力的提升再次设定更贴切的目标,最终达到目标的持续螺旋上升。
目标体系与评估体系之间是双向反馈的关系。目标体系是评估体系的根据,它对评估体系具有指向作用,而评估的指标则是在目标体系基础之上。评估体系对目标体系会产生两个作用:第一,它可以对目标进展的程度进行有效界定,因此可以确保目标的阶段性达成;第二,它对目标的反馈可以用来审视判定目标是否科学,对目标的做出有可能的有效调整。
(2)评估体系是对目标实现情况进行的阶段性总结,以此用来界定员工目标的达成度和对组织的贡献度。评估体系和报酬体系之间也是双向反馈的关系。评估的结果可以为员工的报酬提供绩效上的依据。反之,报酬体系对评估的结果又会起着强化作用,用来强化员工下个阶段的绩效付出,而且报酬体系还影响评估体系的侧重点。
(3)报酬体系是根据考核结果,明确相应的报酬类型和程度,并设定员工的发展计划,并且通过相应的措施来保证员工的发展。报酬体系和目标体系也是双向反馈的关系,目标是报酬的依据,这在目标体系已经界定的很明确,这也是管理者和下属员工两方都认可的。报酬体系也会进一步使员工对努力产生绩效,绩效产生相应报酬这个过程的产生更强的认知,对下阶段的目标确定具有重大的促进作用。
(4)改进体系则是整个绩效管理系统的源动力,在改进体系的作用下实现员工绩效的持续提升。改进体系和其他子系统都有着密不可分的关系,通过改进体系可以保证目标、评估和报酬的螺旋上升。
b.沟通方法
美国学者奈斯比特说过:“未来的竞争等同于管理的竞争,焦点在于每一个组织内部成员之间及其和外部组织的有效沟通之上。”在绩效管理系统中,沟通具有不可替代的核心作用,有效的沟通和反馈机制是员工绩效管理系统运行的最重要的保证。
通过沟通,员工可以得到解决工作中困难的有效办法,可以从上级处得到所需的资源。通过沟通,员工可以获知工作结果成效的反馈信息。这种持续的反馈,也可以促使员工持续的提升自己的绩效和工作能力。此外,管理者通过沟通,能够及时把握员工的工作开展程度,获知他们的工作表现和产生的困难,以此作为依据更好的协调管理本部门的日常工作。
(2)针对绩效管理的相关培训
如果要改善现状,加强全员对绩效管理的深层认识,顺畅推进新绩效管理制度,对于新制度知识的各种培训是非常重要的。只有做好一系列的相关培训,加强大家对绩效管理的认识,避免造成各种误会及其他不良情绪,同时将绩效管理的精髓传授给所有员工,才可以确保新的绩效管理制度能取得被期待的效果。所以,有针对性的培训的作用不言而喻,它是重要的保障性措施,也是前提条件,全体员工都必须要严格的慎重对待。因此,关于B公司绩效管理的培训,也制定了一系列的详细培训课程设计,详见附录2。
5.4B公司绩效管理实施应注意的问题
员工绩效管理制度是一个具有制度化的系统,同样也是一个员工自我的管理系统。但是在实际使用和运行过程中,有些问题还是应该要被注意并且得到重视:
(1)让员工自己收集各自绩效的数据
在员工绩效管理系统中,采集和评估相关数据工作量很大,如果部门管理者负责收集这些数据,一定会占用很多的时间管理者,同时这些数据是否准确性也很容易造成员工的争议。所以如果员工自己来采集各自绩效相关数据,不仅会很大程度上省去管理者的时间精力,而且因为员工自己亲身参与这个过程,也不会造成对有关数据准确性的质疑。这样效果会更好,当然这样的举措不可避免的也需要相应的监督控制措施,一旦发现作假行为的产生,就必须要给予严厉的处罚,以此用来确保绝大部分员工可以提供真实的绩效相关数据。
(2)内部的透明和公开将会促进绩效管理制度的有效实施
绩效管理实施过程中,作为员工,最大的担心莫过于自己不清楚情况,害怕被隐瞒。所以,向组织内员工无隐瞒的公开绩效管理的相关事宜就非常有必要。公开方式的选择可以有很多种,既可以是上下级之间的直接面对面沟通,也可以是通过会议通过电子邮件等方式。目的是使员工理解即将要实施开展的是怎样的工作以及为什么要这些,做这些会有如何的影响等等。
(3)从上至下的实施绩效管理同样也具有风险性
从上至下的实施绩效管理,那么第一步就是要让公司的管理层们掌握帮助他们各自部门的下属员工创建绩效标准的相关技能,还要对部门下属的绩效实施合理有效的评估。如此执行,下属员工就会参照上级的行为,根据上司的做法去设定建立相关绩效的标准。根据从上至下的方式的确可以使绩效管理相对顺畅的实施执行。但是风险在与,若领导层中出现对绩效管理制度理解欠缺、亦或者是存在负面的情绪,向下推行就会受阻。
(4)要培养并鼓励员工扮演积极的角色
绩效管理对于管理者和员工来说,双方都负有责任。很多时候总是有错误的看法,觉得绩效管理就只是管理者对员工应做的工作,而下级员工仅仅出于被动的地位,只能被上级领导评价。如果存在这样的想法,那么在实施过程中就会出现为管理者把自己设定的绩效实施标准强行施加给下级员工,进而造成员工产生很强的负面抵触情绪。因此,非常有必要促使员工能够主动的介入到整个绩效管理实施过程中,这样才能更好地达成绩效管理的目的。
(5)效管理系统的作用显现往往是需要时间的
在最开始实施绩效管理系统的时候,一定是需要占用大量的精力和时间设定计划、指标和标准,这些事项很容易让人感觉枯燥,又不会立马产生明显的作用,经常让人觉得沮丧。但是当经过一次或者两次绩效面谈,只有在员工真正体会到绩效管理给自己带来的益处,才会对绩效管理产生认可和肯定,满意度也会持续得到提升。
(6)非常有必要开展阶段性的绩效回顾和绩效沟通
