企业战略是企业为了保持生存和发展，而做出的规划和指导，是动态的、预先与反应相结合的、面向未来的决策。分为战略分析，战略选择和战略实施。界定清晰企业的使命和目标，通过内外部环境的分析，提出战略方案选择并进行有效的评估，最终选择适合企业发展的战略并有计划有步骤的实施。【2】

　　2.2.3问题管理

　　问题管理、科学管理，人本管理和目标管理并称为四大管理模式。而问题管理是以挖掘问题，表达问题，解决问题为导向的。企业就是借助问题来优化管理，对现代企业的发展是有效的管理模式。它将一个个问题，不判断大小，全部努力找出来，分辨真假问题，及时过滤假问题，一一解决真问题，使其防患于未然，及时有效处理危机，助力企业稳定发展，问题管理的优势还能够很好的打通跨部门之间的沟渠，使企业朝向和谐的方向发展。

　　2.3企业外内部环境分析

　　从企业外部环境分析理论着手，针对企业组织外部环境的分析方法，掌控企业在市场环境下的行业前景趋势及竞争环境，分为两部分研究内容，一部分是行业环境的分析，一部分是竞争对手的分析。

　　2.3.1行业环境分析

　　行业环境的分析分为宏观环境的分析和微观环境分析，宏观环境的分析方法用PEST分析。即P是政治(PoliticalSystem)，E是经济(Economic)，S是社会文化(Social)，T是技术(Technological)。它们之间的关系见图2.3：【3】

　　微观环境的分析就是对产业结构市场环境的分析，产业是产出的概念，而市场是需求的概念。着名的学者迈克尔.波特在1980年提出了下面经典的“五力模型”。见图2.3。【4】

　　如上图所示，任何一个产业都面临这五种力量的并存问题，没有一个产业可以越过它。他们之间的抗衡决定着产业的利润率以及这竞争的强度高低。但这五种力量对于现有企业的防范也是有解的，波特指出存在7种主要障碍：规模经济、产品差异、资金需求、转换成本、分销渠道、其他优势及政府政策。比如可以通过结构性阻碍和行为性阻碍抵制潜在进入者，汽车产业的规模经济就是结构性阻碍。而新产品能否替代老产品是要看性能-价格比，当性能-价格比低于老产品时，新产品不具备替代实力，其中性能-价格比的概念来自价值工程中价值的概念，价值工程中的一个基本公式：价值=功能/成本，贯穿于价值分析的整个过程，而价值工程就是起源于寻找物美价廉的替代品。

　　为了防止替代威胁，企业就应该时刻具备危机意识，不断创新才是王道。

　　在看供应者、购买者讨价还价的能力是水平方向对产业价值链(valuechain)的描述，产业价值链上每一个环节，都具有双重身份，谁拥有话语权谁就占具优势。而行业内竞争者的市场竞争结构分为：完全竞争、垄断竞争、寡头竞争、完全垄断，产品差异性是研究市场结构与市场竞争的一个重要概念。通过豪泰林(Hotelling,H.)、张伯伦(Chamberlin,E.)、兰卡斯特(Lancaster,K.)等人的研究说明产品差异可以为企业注入活力，提升其在市场的竞争能力。

　　五种竞争力分析表明了产业中的所有公司都必须面对产业利润的威胁力量。公司必须寻求几种战略来对抗这些竞争力量。波特的一般战略对此就做出了很好的诠释。见下表2.3。【5】

　　哈佛商学院教授大卫·亚非(DavidB.Yoffie)在波特教授研究的基础上，根据企业全球化经营的特点，提出了第六个要素——互动互补作用力，进一步丰富了五种竞争力理论框架。

　　2.3.2竞争对手分析

　　竞争对手的分析是一个必要的环节，所谓“知己知彼，百战不殆”只有充分了解了竞争对手，企业所制定的战略才能真正做到有的放矢。本小节主要讲述竞争对手的分析方法，引入着名学者波特提出的竞争对手分析内容图：【6】

　　竞争对手分析的模型曾在波特的《竞争战略》一书中被提出，从企业的现行战略、未来目标、竞争实力、自我假设四个方面分析竞争对手的行为和反应模式。在企业常用的目标体系目标主要是财务目标，但同时还要了解社会责任、环境保护、技术领先等方面的目标，目标是分层级的，不但要了解总公司的目标，还要了解各个事业单位的目标，还有各职能部门的目标。现行战略的分析表明竞争对手目前正在做什么和将来能做什么，对其采取的战略用心分析。进一步了解竞争对手的实力，找出差距。要充分掌握竞争对手对自身对产业的假设，也许不全部都正确，但是掌握假设，绝对可以使本企业处于竞争的有利地位。【7】

　　当一个企业处在竞争环境下，就一定要对竞争对手进行研究，如图所示竞争对手可以分为行业内竞争对手和潜在竞争对手，分析内容包括对竞争对手的数据分析一般指的是财务数据，如分析竞争对手的预算，还包括对竞争对手的人才招聘，领导人经历及背景的了解，领导人活动线路跟踪，媒介新闻中的领导人讲话，垃圾信息采集等，只要敏锐洞察，一定可以收集到最具价值的信息，从而做到有备无患。同时不仅要了解竞争对手本身，也要了解竞争对手之间是否存在产业集群这样高度格局，也就是1990年波特在《国家竞争优势》一书中提到的，从产业竞争力角度，引入了“产业集群”(industrialcluster)(作为产业集聚的表现形式)概念，进一步丰富了五种竞争力分析。也标志着波特的战略思维从“竞争”转向“竞合”。

　　从企业的内部环境理论分析，资源与能力是分析企业内部环境的主要内容，主要阐述企业资源与战略能力分析的理论与方法，重点研究公司资源与战略能力对公司战略的影响。

　　2.3.3资源和能力概述

　　企业要获得竞争优势就必须比对手创造更高的价值，一个公司创造出高于竞争对手的价值，只是因为在部分或全部这些活动中它做得比对手好。因而，这就要求公司拥有其对手所不具备的资源和能力。

　　戴维·贝赞可(DavidBesanko)等人用竞争优势框架来解释为何一些公司能获得竞争优势而另一些公司却不能。资源基础的企业理论将厂商在产业中赚取比同行更高利润率的能力定义为“竞争优势”。获得优势有两种途径，一种是在成本略高的基础上采取差异化消费者认可的价值。另外一种是在消费者认可的价值低下时获得更大的成本优势。【8】

　　资源(resources)是企业专用性资产，包括商标、专利，品牌声誉、客户基数、组织文化、专业员工。能力(capabilities，competence)是一个公司比其他公司做得特别出色的一系列活动。通过资源和能力持续的保持企业的竞争优势，对于竞争对手就需要采取限制和削弱其竞争优势的方法，理查德·鲁姆特(Rumelt,R.P.)将这种限制竞争优势被模仿或被削弱的经济力量称为隔绝机制(isolatingmechanisms)。分为模仿障碍和提前行动者优势。

　　资源基础理论从创新、演变和环境等几个角度解释企业竞争优势的来源。

　　(一)创新经济盈利性【9】

　　如上图企业拥有核心资源是竞争优势的条件，但是核心资源是需要不断创新才能够保持竞争优势的。

　　(二)演变波特还认为，企业的永续竞争优势必须时时求变。无论处于何种产业，企业本身必须能引导而非坐视产业的走向。

　　(三)环境波特教授主张竞争优势还来源于公司所在的当地环境。这个结论是根据他的着作《国家竞争优势》中对许多产业的详细案例研究得出的。2006年迈克尔·波特与克拉斯·范德林德(ClaasvanderLinde)在一篇《环保与竞争力：对峙的终结》的论文中对资源环境约束条件下环保与企业竞争力的关系进行了开拓性的研究。迈克尔·波特与克拉斯·范德林德的研究为低碳经济条件下企业通过发展循环经济和“清洁生产”、使用新能源与环保技术而提高竞争力提供了新的视角与途径。

　　2.3.4企业价值链

　　资源和能力的分析离不开价值链的分析，迈克尔·波特在《竞争优势》一书中引入了“价值链”的概念。价值链日益成为分析公司资源与能力有用的理论框架。价值链将企业的生产经营活动分为基本活动和支持活动两大类。每一个环节都可以为组织创造价值来保持竞争优势的基因。

　　2.3.5企业核心能力

　　核心能力是企业在经营过程中不易被竞争对手效仿的、能带来经济效益和社会效益的独特的能力。核心宗旨是不易被模仿，很难从市场中取得，企业的资源，生产能力，开发能力，经营能力，财产能力，企业人力和管理是整体统一的，并且不易流失。

　　2.3.6分析模型SWOT

　　企业自身的有效分析和外部环境的有效分析，为企业选择最合理的经营战略提供可信可行的依据，由美国韦里克教授提出的模型SWOT分析工具，就是最典型的代表。

　　其通过对企业内部的优势S(Strengths)及劣势W(Weakness)，外部环境的机会O(Opportunities)及威胁T(Threats)的分析，聚焦相关的资源、能力到企业优势和多机会的地方，防御那些危及公司业务的外部威胁。从而使企业的战略变得清晰可执行。见表2.3。【11】

　　3M公关公司内部环境分析

　　这一章主要是从公司的整体实际情况介绍，通过对企业的资源和能力、运营情况，财务几个方面对M企业内部环境进行细致的分析，从而找出问题，总结M公司自身优势和劣势，为下一步战略制定提供依据。

　　3.1企业介绍

　　3.1.1公司业务范围

　　公司所服务的内容有营销策略服务，公关传播服务，活动管理服务，品牌顾问服务，直复营销服务，事件营销服务，互动营销服务7项业务，但主要以公关传播、活动管理、事件营销及互动营销为主。

　　1)营销策略服务帮助客户解决“产品定位、市场定位、营销策略制定、新产品上市策划、市场培育、样本市场打造”等关键问题，以贴身捆绑式服务模式，为客户提供实战，全方位，共进退的营销策略服务。

　　2)公关传播服务为客户提供以提升品牌和产品美誉度为目标的公关传播解决方案，包括为客户制定日常公关年度规划与实施计划，阶段性的策划与实施，媒体关系管理，帮助客户针对特定的舆论危机或新闻突发事件，制定出相应的公关方案和计划，提供系统解决方案。

　　3)活动管理服务利用有效的活动管理工具和活动管理方法，从活动策划组织到活动执行结束，整个进程对活动进行掌控和管理，通过与国内领先的数字图像服务提供商建立战略级的合作关系，在活动中提供国际领先的数字化视觉展示技术，提供顶尖的现场体验。服务内容有新闻发布会、比赛类、社会公益性活动、活动中的数字化视觉展示、活动庆典、促销活动等。

　　4)直复营销服务利用市场咨询研究能力，传播经验，结合合作媒体与机构的数据库，帮助客户策划并制定信函，电子邮件，电子杂志等服务。